Кол-во просмотров с 28.12.23г. :: 475
Доброго времени суток! У нас сегодня тема бизнес-процессы и регламенты. И, в общем, в рамках той цели, той задачи, которую мы себе поставили изначально, это прогнозирование, вот такое ближайшее операционное, оперативное прогнозирование кассовых разрывов. Ну и любых других материальных разрывов, будь то какие-нибудь материалы, сырье, производственные какие-то процессы. Там везде могут быть разрывы. Это то, что называется узкие места.
Чтобы эта деятельность не была, так скажем, какой-то фиктивной, для этого надо еще очень сильно постараться. Поэтому, в общем-то, вот то, что мы на прошлом занятии, то, что сегодня вот изучаем, мы, пожалуй, даже так вот подробно не обсуждали и на предыдущем курсе, там, где мы в Excel строили систему. И здесь проблематика она, ну, как бы, следующая. Здесь главный вопрос, что считать или не считать просроченной задолженностью, неважно кого кому и по отношению к каким обязательствам, по отношению к материальным, денежным, там, неважно, любым. Смысл вот в чем, что когда допустим, у вас идет какой-нибудь первый период, второй период, третий период. У вас бюджет, вы в бюджете договорились, например, здесь у вас должно быть 100 рублей, здесь должно быть 200, здесь должно быть 150 рублей. Ну, чего-то, по какой-то статье потом, допустим, у вас возникает ситуация, что по факту, допустим, здесь идёт 50.
И вы проживаете первый период, и вы понимаете, например, что у вас изначально что-то планировали на уровне 100 каких-то денежных единиц, потом 200. Но где-то что-то сдвинулось, как-то что-то не пошло. Ну и так по-крупному, например.Либо, допустим, тот же самый договор был подписан на 100 рублей, а там исполнено на 50 рублей. И в прогнозе, да, вот прогноз обычно, прогноз или платежный календарь, здесь прогноз или платежный календарь. Он же у нас всегда, вот эта штука, она обычно начинается с того, что мы должны на вход поставить что-то просроченное. Вот то, что просроченное, оно должно как бы выполняться, грубо говоря, в ту же секунду. И мы пишем, что у нас тогда вот здесь вот у нас должно быть 50, здесь у нас должно быть 200, там у нас должно быть 150. Но если мы вот в этом месте уже по факту понимаем, что у нас все сдвинуто. То, что мы себе пишем, вот эту просрочку, то она нам должна прийти в тот же момент.
Мы просрочены обычно задолженность, если нет каких-то других договоренностей, мы ее ставим себе на следующий день, мы это ожидаем, получается как бы ситуация, что она глупая получается, да, я вот сам сталкивался с такой проблемой.
Во-первых, вот эти вот отклонения начинают смотреть, да, и вот там, почему у нас там это отклонение, там, как нам это там все превозможно и так далее. Да жизнь так просто поменялась, да, и как бы нам нужно просто вносить, то есть вот такой бюджет, он не имеет смысла, то есть на самом деле, по жизни очень часто мы можем столкнуться или я, по крайней мере, сталкивался в компаниях, где присутствовал, смотрел, работал. В какой-то момент все наши планы и бюджеты, они в какой-то момент становятся просто вне здравого смысла.
Вот мы на них смотрим и говорим, да они бессмысленны. То есть ориентироваться на них уже пропадает вся как бы это. Но там допустим в компаниях там или там генеральный директор, вот он начинает журить своих подчиненных, то как так, вот у нас такая цель, всем премий не видать, того не видать, всего не видать, и вместо того, чтобы вообще задуматься о вопросе вот этих вот самых корректировок, да, и вот этих вот прогнозов, их надо правильно ставить.
Прогноз — это слово, которое соответствует смыслу, связанному с пониманием, а как наиболее реально может выглядеть ситуация на ближайшее время. И если эта ситуация, она выглядит так, что вот эти 50 вам не видать, а там максимум 10, то их не надо ставить, но тогда нам нужно понять, а как нам что-то нужно сделать для того, чтобы реально оценить. Что там каждый раз, каждого сотрудника, всех спрашивать, всех просить какие-то свои экспертные мнения, создавать какие-то, значит, там это… Ну то есть возникает достаточно…
На самом деле здесь сидит серьёзнейший вопрос. Вот то, к чему мы вот сейчас вот здесь вот пришли, вот к этой вот ситуации. Здесь на самом деле вопрос упирается в следующее. С одной стороны, нам говорят, финансово-экономическая наука говорит, надо себе ставить бюджет, нужно какие-то цели формировать, их нужно отцифровывать, надо в октябре-ноябре текущего года забюджетировать следующий год. Нужно бюджетировать следующий год и потом значит там кровь из носа надо вот там работать и действовать так чтобы значит этих целей достичь и так далее. Ну на самом деле ситуация бывает такая троякая. Бывает так, что бизнес более-менее понятен и год более-менее спокойно идёт. Ну то есть как-то экономика движется более-менее поступательно, бюджет мы понимаем, прибавили каких-нибудь 5-10-20% на развитие, развиваемся и все, плюс-минус в рамках 5-10, максимум 15% отклонения, еще более-менее идет.
Бывает так, что мы не предусмотрели того, что, например, какие-нибудь наши конкуренты были там на грани банкротства, да, и вдруг они внутри года закрываются, и мы понимаем, что мы можем занять целую там существенную долю рынка, да, и тогда на самом деле мы идем существенно выше бюджета, то есть у нас по факту идет там, не знаю, 150, потом 400, а потом 600, да. И мы понимаем, что ориентироваться на наш вот такой вот бюджет, ну, бессмысленно, потому что, ну, нам фартануло, и мы там идем вперед. Да, понятно, что вот в таком случае, ну, руководство реально, я тоже с таким сталкивался, руководство вообще, в принципе, плюет на этот бюджет, просто, ну, что называется, фартит, деньги идут, как говорится, да, там клиенты идут, рынок развивается хорошо.
Ну, конечно, ситуация, когда вот так вот происходит 50, 100, 120, то, конечно же, в такой ситуации, когда отклонения идут на 50%, то тут уже, ну так скажем, по-другому на это смотрим. Так, не обновляет. А, здесь я просто 50 поставил. Попишем так, 50-100, вот так отклонения, да? Вот. И когда вот такая вот ситуация как бы получается, да, ну, конечно же, больше всего всякого там этого ругани, всяких там каких-то нервов и так далее, суеты, ну, когда какой-то негатив идёт, да, когда какие-то отклонения там негативные идут и так далее, вот.
Проблема вот в чём, к чему я клоню, если мы даже опишем вот эти вот бизнес-процессы наши, ну мы же как, мы вроде как бы один раз там описали этот бизнес-процесс и потом относительно него начинаем там все смотреть, а нам это поможет? Дело в том, что ну как бы мы там на входе там что-то поставили, мы там разрисовали бизнес-процесс, нам же вот это показал наш бизнес-процесс, мы ведь относительно наших регламентов и бизнес-процессов прописали вот эти вот как бы суммы. Ну то есть мы уже предполагаем, что мы как бы работаем, допустим, мы работаем осмысленно, то есть мы не просто абы как ставим вот эти цифры бюджетные, ну а относительно там каких-то стартовых позиций мы их продлеваем. И теперь возникает ситуация достаточно серьезная, как бы вопрос.
Если у нас на входе вот здесь вот в начале пошел какой-то сбой, нам теперь эту как, всю махину, нам ее что-то перестраивать нужно? То есть если у нас прописано, да, что у нас там какая-то идет последовательность каких-то этих, каких-то сумм, каких-то денежных единиц, то если мы при малейшем негативном отклонении начнем вот эти вот бизнес-процессы применять таким образом, что они будут уменьшать все остальное, то мы на самом деле в прогнозах придем к нулю. У нас не будет деятельности. Но при этом в какой-то момент мы говорим, что ситуация уже критическая, мы говорим, что мы уже просто дошли до какой-то бессмысленности, что у нас накапливается какое-то негативное отклонение, жизнь уже поменялась таким образом, что мы уже вот этих вот бюджетных цифр не увидим.
Возникает вопрос в онлайн-системе, в автоматизированной системе, каким образом машина, компьютер, вот эта вот наша система должна понять, что мы перешли какую-то грань. Это вопрос на самом деле ключевой, это вопрос серьезнейший.
То есть, смотрите, еще раз объясняю идею, что если мы создали бюджет, построили план, в соответствии с теми более-менее отработанными бизнес-процессами, которые у нас происходят. Допустим, это не стартап. Допустим, это даже ситуация, когда у нас позади несколько лет работы. Мы знаем, как мы работаем. Мы знаем, что, как мы делаем. Мы сами там навязываем какие-то свои договора и свои условия нашим контрагентам. Да? И у нас все отработаны наши эти... И, в принципе, на рынке особо там ничего не меняется. Мы поставили бюджет и, допустим, мы идем относительно этого бюджета плюс-минус очень близко к нему. И у нас получается какое-то, может быть, даже негативное отклонение, но в целом как бы факт, да, вот бюджет там 100, 200, 150 поставили, факт 85, 205, 145. Ну, если вот такая ситуация, это слава Богу бизнес идёт, всё хорошо.
Мы об этом даже не говорим. Вообще по барабану. То есть когда вот так вот происходит, у нас всё как бы это, то есть если мы идём в плане плюс-минус,то мы вопросов не задаем. И действительно, такие участки времени, такие промежутки, такие периоды в нашей жизни, они бывают. Действительно, бывают ситуации, когда, фу, слава богу, всё вроде идёт плюс-минус нормально, но отчитываемся, зарплаты получаем, налоги платим, контрагентов не обижаем, всё везде, как бы наши заказчики платят, всё хорошо.
Мы сейчас говорим про ситуацию, когда у нас происходит какое-то отклонение от бюджета, в рамках которого мы качественно где-то в какие-то моменты говорим, слушайте, ребят, ну вот с таким бюджетом жить, ну просто смысла нет, что нам на него ориентироваться, потому что мы говорим, что как бы жизнь поменялась. То есть вот эта ситуация, там, где мы с Еленой обсуждали…