Кол-во просмотров с 08.02.24г. :: 129
Добрый день. Всем привет. По ходу того, как у нас развивается вся эта деятельность, в рамках управленческого учета идея следующая. Мы, так сказать, дополняем, набрасываем различные понимания. Внутри недели создавать целый такой цикл лекций, семинаров и так далее сложно. Поэтому будем идти такими шагами. Одна неделя – две лекции, потом неделя – два семинара, связанных с Excel, потом неделя – два семинара, связанных с онлайн-реализацией всей вот этой вот штуки. То есть это что касается именно управленческого учета, работы с фактическими данными. Поэтому вот у нас сегодня лекция «Оборачиваемость бизнес-процессов», но это как раз-таки продолжение Да, добрый день, добрый день всем. Это как раз таки в продолжение того, чего мы тут нарисовали в прошлый раз. В прошлый раз мы немножко, так скажем, нащупали путь, на который необходимо вставать, чтобы разрабатываемая система управленческого учета отвечала главному принципу. Главный принцип управленческого учета — это быть поддержкой процессов принятия решений. Если управленческий учет этому не удовлетворяет, то, в принципе, нафиг он нужен, по большому счету. И, в общем, действительно, мы с таким сталкиваемся очень часто. Приходят компании, которые говорят, Реально, некоторые говорят, что мы уже три системы, платили деньги, подключались, пытались работать, нифига ничего не получилось, потом отказывались. Причем это все системы достаточно дорогостоящие, люди некоторые по нескольку сотен тысяч оплачивали, чуть ли не до миллиона. Ничего не получалось. Просто по той причине, что объявленная поддержка принятия решений там просто отсутствовала. Формируются какие-то отчеты, но смысла в них большого нет. Поэтому это очень такая тема, она постоянно актуальна и уже многие годы. И чем дальше, тем хуже. То есть создается все больше и больше каких-то сервисов, в которых пишется одно, а упаковка в фантик один, а внутри как бы другой. Поэтому, естественно, мы задаемся вопросом, а как? Как создать систему управленческого учета, которая действительно будет нам позволять какие-то там принимать решения? Мы разобрались, что Конечно же, необходима система управленческого учета, ее нужно поженить или скрестить с бизнес-процессом. Бизнес-процессы и система управленческого учета, они должны, так скажем, сочетаться, быть синхронизированы. Ну и, соответственно, тогда, если мы по мере того, как у нас развивается бизнес-процесс, мы любой актив, который по операционной трубе движется, мы его видим в балансе, как он движется, и видим, как он там долго находится и так далее. И потом рассчитываем какие-то там, например, показатели типа эффективной маржи, ну вот тут вот где-то вот уже нащупывается та ниточка у этого клубка, за которую можно дернуть и начать это раскручивать. Сегодня у нас лекция называется «Оборачиваемость бизнес-процессов», и суть-то вот в чем. Нам нужно эту оборачиваемость научиться рассчитывать, и надо понять вообще, а что это такое. Значит, оборачиваемость любого процесса вообще, вот если мы берем любой процесс, это есть расстояние во времени от начала до завершения. То есть вот он поставили старт, процесс начался. Человек сказал, что все, процесс закончен. Вот у нас есть точка входа, точка выхода, имеется ввиду временная метка. То есть вот здесь вот, он вот здесь вот начался, здесь завершился. Вот это вот расстояние, это и есть оборачиваемость вот этого процесса. Если у нас идет отдельный этап, то тогда у нас для отдельного этапа, то есть этап вот здесь вот начался, здесь завершился. Это вот оборачиваемость конкретной там закупки. Если у нас сидит там, допустим, какой-нибудь токарь на складе, и к нему поступают заготовки, и он должен из них что-то вытачивать на станке, то, грубо говоря, у него там за день на вход ему поступает, не знаю, 30 заготовок, он их в разное время получает, и для каждой заготовки у него происходит своя оборачивания. Одну заготовку он ее обработал и создал из нее какую-нибудь продукцию, какую-нибудь фигурку, там, не знаю, за 15 минут, где-то за 20 минут, где-то за полтора часа мучился там, да, каким-нибудь, там, красивую, там, резьбу, там, что-нибудь делать. Ну и так далее, где-то за 5 минут. А регламент мы для него ставим, да, то есть если он вписан в систему бизнеса, и ему постоянно, как на конвейер, на вход подают эти заготовки, то понятно, что мы для него должны какой-то средний регламент задать, допустим, говорим, что в среднем ты должен за 20 минут обрабатывать каждую заготовку. Ну, хорошо. Он тогда смотрит, где-то за 5 минут, где-то за 15, где-то за 25 справился, и мы видим среднее. И в целом мы ему можем сказать, что, например, Показатель on time, точно в срок, например, должен быть 85%. Это значит, 85% он должен до 20 минут сделать, а показатель in full, в полном объеме, там, допустим, 98%. Две какие-нибудь заготовки он может оставить на следующий день. Или куда-то они могут потеряться. или быть бракованными, произойти отмены. Соответственно, тогда onTime умножаем на infool, и у него появляются показатели эффективности. Тоже такой аналог эффективной маржи. Теперь у нас это все лекция называется, а мы на следующей неделе должны будем перейти к Excel. У нас в Excel уже есть некоторая моделька, которую мы в прошлом году развивали, и туда мы закачали больше 50 тысяч строк фактических данных. И вот когда мы смотрим на реальную деятельность и начинаем выстраивать все вот эти активы, движения, пассивы и так далее, то возникает Достаточно конкретный вопрос, вот это все хорошо, понятный взгляд, понятная красивая картинка, а нам необходимо непосредственно получая данные, допустим, из Одинесски, фактические данные, здесь и сейчас, взять и пересчитать и получить вот эти вот сроки, оборачиваемости и так далее. То есть нам нужно всю деятельность нашего предприятия, во-первых, разбить по отдельным бизнес-процессам для каждого заказа или там для каждого, для каждой продажи, для каждого товара, который на складе висит и так далее. Проследить его продвижение по операционной трубе, посмотреть все вот эти вот самые этапы, где какая оборачиваемость получилась, где у нас в регламенте, где не в регламенте и так далее. И, конечно же, если мы это будем реализовывать в Excel или мы это будем реализовывать в онлайн-системе, нам необходима методология, технология расчетов. И вот сегодня мы как раз поговорим о том, как это рассчитывать, и какие здесь есть ограничения, какие есть предпосылки, что правильно, что неправильно, что корректно, что некорректно, что относительно, неотносительно и так далее. То есть сегодня мы постараемся определиться с формулами расчетов вот этих самых оборачиваемостей, возрастов и в раскладке там по активам, по силам и так далее. ну давайте мы возьмем сейчас я здесь подберу какую-нибудь вот картинку вот такую вот допустим сюда вот ее перетащим это у нас получается финансово-экономические операции, мы берем финансово-экономические операции, выстраиваем их, вот эти финансово-экономические операции в бизнес-процесс и, соответственно, смотрим, учимся создавать формулы. Ну а для того, чтобы нам на каком-то конкретном примере это все понять, как это работает, то мы опять же берем нашу кампанию. Вот она. Я вот так подлиннее нарисую. Опять у нас здесь слева направо идет время, снизу вверх у нас возникает увеличение добавленной стоимости. То есть у нас здесь вот такие поставщики и здесь вот у нас заказчик. Также вот у нас здесь будут активы, постивы нам. Ну, в принципе, пусть будут. Давайте мы сейчас сделаем как бы сразу же парочку зайцев будем убивать. Заодно посмотрим, как с помощью тех или иных операций формируется баланс предприятия, вспомнив саму технику этого дела. и в том числе произведем расчеты. Значит, вот у нас наша компашка, она живет слева-направо во времени. Наш процесс. У нас идет, как мы говорили, закупка. Попадает на склад что-то, потом производство, попадает на склад готовой продукции, потом доставка, ну и там дебиторка возникает, и оплата, и так далее. оплаты нас сейчас не сильно как бы волнует но с точки зрения второго зайца которого мы будем убивать мы оплату будем добавлять ровно лишь для того чтобы поиграться вот в эти самые активы по силе то есть как у нас здесь баланс живет потому что в любом случае нам нужно все это будет увязывать балансом так я сейчас размещусь удобнее Итак, сначала мы разрисуем всю цепочку, что у нас здесь происходит. Значит, давайте пусть у нас поставщики будут где-нибудь вот здесь находятся. Поставщик, поставщики, не важно. Здесь у нас поставщик, здесь у нас пусть будут заказчики, напишем. не просто так, я хочу сделать так, чтобы у нас, например, было два заказа, то есть мы обрисуем две цепочки, да, то есть один и тот же бизнес-процесс применим к двум заказам и потом посмотрим, поиграемся, да, то есть как, что это всего рассчитывать. Значит, пусть у нас есть какой-то поставщик, который нам отгружает Вот заказ там чего-то. Так, давайте это мы вот сюда переносим. Ну и давайте мы будем по-простому. Я не буду там авансы доплаты вот так вот совсем все перемалывать. Мы сделаем следующее. Поступим следующим образом. Допустим, к нам поступает заказ. Ну, два заказа. И под эти, к примеру, там Два заказа под будущие поставки, под будущие продажи мы закупаем. Производим закупку. Закупка у нас... Давайте пусть это будет сырье. Какое-то сырье закупаем. И здесь мы, соответственно, пишем. Закупка сырья. Закупка сырья. Сейчас отрегулируем. Если как-то плохо будет видно, то говорите. Я попробую сейчас так, чтобы у нас все влезало. А, нам еще здесь потребуется... Слушайте, нет, давайте вот что сделаем. Я сейчас сделаю дубль вот этого. Дублирую. Мы поступим следующим образом. Мы вот эту вот всю штуку уберем здесь. Вот так вот. Вот здесь на втором слайде мы оставим активы-пассивы. Вот что мы сделаем. Сделаем так. Активы. Пассивы. Активы-пассивы.