Поток запусков маркетинговых мероприятий в EXCEL

Кол-во просмотров с 05.01.24г. :: 792

Присоединяйтесь к нам. Позвольте. Всем добрый день! Мы начинаем запись первого онлайн-семинара, который мы объявили как линейка онлайн-семинаров, которые у нас будут протекать регулярно по средам и четвергам. Ну вот сегодня среда, 22 декабря, 10 утра. И, как обещано, мы приступаем ко второму занятию в рамках обучения финансовому моделированию. Занятие будет посвящено маркетингу и каналам привлечения клиентов. Ну, что значит посвящено маркетингу? Это значит, что мы будем моделировать маркетинговую функцию в рамках финансовой модели в Excel, в Excel-файле. Как уже не раз приходилось объясняться, почему мы второе занятие по данному курсу записываем через год после первого. Этот курс предполагает быть достаточно длинным. Предположительно, что он на весь следующий год у нас растянется. И достаточно только той оценки по занятию 2, которую мы проводили в течение года, у нас получалось 14-15 часов, что достаточно долго для того, чтобы на YouTube выложить ролик на 14-15 часов. Но как-то это не очень хорошо. Но это не главная причина, почему так долго произошла такая большая задержка. В том числе мы собрали обратную связь от наших заказчиков, для которых мы в течение минувшего года разрабатывали финансовые модели исключительно в виде вот той модели, которую мы как раз-таки на этом курсе и будем выстраивать. То есть это не то, чтобы это одна такая модель, это, в общем, такая технология, это стандарт. Да, то есть мы в общем-то задали некоторый стандарт качества по финансовому моделированию, и в течение года мы выполнили, наверное, несколько десятков, уж точно, наверное, где-то под сотню заказов по финансовым моделям именно на основании вот этого вот такого подхода. Ну, в общем-то, как оказалось, имеет место быть, то есть все было хорошо, в банках это все дело проходило, в фондах наши модели проходили, люди были довольны, и у нас появилось достаточно много разных модификаций и разных различных отраслевых решений. Но самое главное, мы, конечно же, получили обратную связь. Кстати, одна из обратных связей состояла в том, что также У нас было много заказов, где люди изначально говорили, что такая модель для них сложна, большая, громоздкая. И, кстати, поэтому у нас параллельно запущен проект «Библиотека финансовых моделей», где мы совсем с примитивных, с простых финансовых моделей начинаем посвящать вас в курс финансового моделирования, но, так сказать, с другого конца, что ли, туда заходим. Но и еще мы ее, конечно, протестировали, эту модель, и сейчас то, в каком виде она у нас родится в рамках данного курса, она, конечно, будет на полголовы выше, то есть на ступеньку выше, чем тот вариант, которым мы пользовались в течение года. потому что очень много разных недочетов заметили, исправили. Очень много заметили разных нюансов чисто технических, которые желательно заложить изначально. В общем, все последовательно, постепенно. Давайте мы перейдем к Excel-файлу нашему. Вот этим Excel файлом у нас было завершено занятие номер один. Теперь у нас занятие номер два по маркетингу. Значит, что мы сделали? Я кратко напомню. Занятие номер один, оно, можно даже сказать, больше было отнесено не к сутевой части финансового моделирования. Там, наверное, самого по себе финансового моделирования-то и было раз-два и общался. А мы произвели всю основную подготовительную работу для того, чтобы наш файл был в таком виде, так подготовлен, чтобы мы минимальное количество времени тратили на различные оформления и на некоторые технические вопросы. В частности, мы создали вот такую вот сверху такую панель, которая у нас идет параллельно стандартным классическим листочкам снизу Excel файла. Значит, мы здесь заложили сразу же кнопочки, переключаясь по которым мы будем попадать на одноименные вкладки, на одноименные листы нашей финансовой модели. Ну понятно, что на первом занятии мы всего вот создали, ну вот если синенькие вкладочки смотреть, мы всего создали две вкладки, а у нас здесь получается 4 на 7, у нас здесь получается 28 вкладок, ну фактически на все случаи жизни финансовой модели, если так можно выразиться. Поэтому путь у нас долгий, тут с каждой вкладкой нужно будет работать по нескольку недель. Ну а теперь мы будем создавать следующую вкладку или следующие вкладки. Здесь, наверное, парочка вкладочек у нас появится новых. А на первом занятии... Ну, во-первых, конечно же, было бы неплохо, если вы смотрите это видео и только сейчас о нас узнали. то на нашем канале в YouTube, посмотрите, там занятие один есть по финмоделированию. Оно длинное, конечно, но, в общем, имеет смысл его посмотреть, потому что мы будем уже на него ссылаться. Какие-то вещи мы уже не будем подробно рассказывать, потому что они там разобраны. А именно такие вещи, как, например, создание системы контроля нашей финансовой модели. от всех типов ошибок. Далее, создание системы периодизации, то есть когда у нас есть выбор, какой у нас минимальный период расчетов, день, недельный месяц, декада, год, дата старта проекта выбирается, горизонт моделирования в количестве этих минимальных периодов, а также мы задаем период отчетности, квартал, год текущий и так далее. Вкладки наши будут разделены на технические, расчетные и отчетные. Расчетные вкладки – это, так скажем, небольшой период, берется, например, месяц, неделя, декада. А отчетные вкладки будут ухрупняться по времени, например, в годы или в кварталы, если по месяцам. Вот. И для каждой вкладки мы, соответственно, задаем ее тип. Тип листа или тип вкладки. Технические? Ну, они технические. То есть вкладочка Start – она техническая, вкладочка Control – техническая. Там мы смотрим, где в модели произошли те или иные ошибки. Вкладочка Lists – это вкладка, где задается система, выпадающих списков финансовой модели. Ну и так далее. Так, я сейчас посмотрю. К нам на этот семинар был зарегистрирован один посетитель, один пользователь сайта, один человек, но вот он, видимо, не подключается. Наверное, там неудобно или просто попробовал. Сразу же хочу сказать, что если вы зайдете к нам на сайт, если вы зайдете к нам на сайт, так, выйду из онлайн-модели, если вы зайдете на сайт и зайдете в семинары, то здесь можно зарегистрироваться и участвовать в семинаре. Что значит участвовать? Ну, значит, вот в этот момент Сейчас, когда мы записываем данный семинар, можно в этот момент зайти к нам на семинар, нажав на эту кнопочку «Занять место» на сайте у нас. К вам прилетит ссылка на Zoom, на эту конференцию, в которой мы сейчас находимся, или в которой мы будем находиться в следующую среду. И можно активно участвовать, задавая вопросы. Я, конечно же, понимаю, что, возможно, какие-то места по прописанию формул, какие-то объяснения не всегда, наверное, бывают понятны сразу же. Возможно, на что-то мало времени уделяется, и вам требуется какое-то разъяснение. Занимайте место на семинаре, спокойно задавайте любые вопросы. У нас теперь времени много, оно полностью определено, поэтому заходите, задавайте вопросы, что понятно, что непонятно. Также можно заходить на будущие семинары и задавать вопросы по прошлым семинарам. Будем максимально стараться всё это объяснить, пояснить. так, чтобы дальнейшее продвижение было максимально всё-таки вам понятно. Иначе смысла во всём этом нет. Поэтому лучше мы потратим больше времени на освещение тех или иных вопросов, чем идти, так сказать, полупонимая, о чём идёт речь, и не до конца понимая, как, что мы делаем, прописываем и так далее. Вот такие вот дела. Ну, понятно, что тут в ближайшее время, наверное, до конца 2021 года у нас тут точно вряд ли будут аншлаги, но смотрите там где-нибудь с января-февраля, когда такие уже пойдут более интересные вкладочки, будем разбирать продажи, производство, хотя маркетинг тоже очень такая важная вещь. Тут все достаточно важно, но как минимум вот эта вот вкладка Calculations, где у нас будет настраивается финансовый учет, вот на это, конечно же, имеет смысл попасть. То есть, если там возникают вопросы, они там всегда возникают, то, конечно же, их, так сказать, имеет смысл задавать, не отходя от кассы. Ну, тогда и наша запись будет живее, интереснее. Итак, на втором занятии сейчас мы переходим к сутевой части, к содержательной части финансового моделирования. Всю подготовительную работу мы сделали. Также здесь у нас выпадающие списки. И первая вкладка, с которой мы начнем, это будет вкладка маркетинг. Вот она, вот здесь. Параметры каналов, продаж и рынков сбыта. То есть моделирование маркетинга, моделирование маркетинговой функции. Почему моделирование маркетинговой функции? Вот здесь вот мы сейчас с вами постараемся подробнее остановиться на некоторой технологии, с которой, скорее всего, многие так или иначе с ней сталкивались, но, возможно, не уделили этому какого-то особого внимания. А на самом деле это очень важная вещь, которую сейчас мы расскажем. Суть в том, что вот сколько нам нужно будет сегодня времени, мы на это потратим. Давайте еще раз посмотрим, как у нас называется параграф первый. Параграф первый – это вот то, о чем мы будем сегодня разговаривать. Называется поток запусков маркетинговых мероприятий. Поток запусков. Вот запомните вот это вот словосочетание. Потоки запусков. Это очень важная вещь. Еще небольшую ремарку вставлю. Значит, когда мы запустили на YouTube-канале наш проект под названием «Библиотека финансовых моделей», то первые у нас там модели идут с общим названием «примитивные финансовые модели». Примитивное слово, опять же, используется в провокационных целях, несущие такой негативный оттенок. Хотя там, ну, на самом деле, модели, которые там реализованы, в общем-то, достаточно большое количество людей, большая доля людей, именно так их и строят, эти модели. Но слово «примитивный» мы применяем, чтобы обратить ваше внимание на то, что на самом деле закажущейся такой вот простотой скрывается то, что результат у вас получается неверными просто. И мы уже там говорили, что мы финансовые модели разделяем на четыре вида. Это вот эти вот самые примитивные финансовые модели, это калькуляторы онлайн, калькуляторы у нас тоже будут, ну или там в Excel калькуляторы, ну типа там лизинговый калькулятор, кредитный калькулятор. Потом простые финансовые модели и профессиональные. Вот в той линейке видео уроков, которые у нас под общим названием библиотека финансовых моделей существует, там мы будем идти последовательно от примитивных моделей калькуляторов, переходя к простым финансовым моделям, и потом мы доберемся до профессиональных финансовых моделей. А вот данный курс, он сразу же рассказывает про профессиональные финансовые модели. Значит, теперь давайте мы, чтобы вот это все понять, все эти слова, которые я уже тут несколько минут, больше 15 минут произношу вам, Я как раз это сейчас постараюсь на конкретных примерах показать и задать некоторую концепцию, некоторый подход такой ключевой, базовый, который мы будем использовать на протяжении всего этого курса. То есть вся финансовая модель будет пронизана некоторым таким вот некоторым механизмом, некоторым вот даже назвать не знаю. Да, ну, наверное, такой механизм формирования, механизм формирования планов, прогнозов и так далее. Значит, и еще скажу несколько вещей, извините, так вот затягиваю, но это важно, это очень важные вещи. Я сейчас об этом опять же скажу вот так вот вскользь, общими словами, потом мы где-то как-то это всё очень подробно разберём. Это очень интересная вещь. Думаю, что все уже сейчас наслышаны про такое понятие, как нейросеть. Ну, понятно, что там эти первые нейросети еще в конце 90-х, в начале 2000-х. Я первые лекции в МГУ, например, на Мехмате слушал в 2000 году про нейросети. И в том числе про объектно-ориентированные языки программирования, нейросети, подходы к прогнозированию, связанные с тем, как функционируют нейроны в мозге. Вот эта наука, она сейчас действительно у всех на слуху, и, конечно же, это очень сильно применяется сейчас во всех вот этих социальных сетях, поисковых системах, видеосистемах, городских и так далее, распознавании образов. На производствах это используется. И так далее, и так далее. Тут можно перечислять уже сейчас несколько сотен разных направлений, где используется это. Но есть также такой академик Анохин, который занимается проблемами мозга, в том числе возглавляет институт в МГУ. который называется «Перспективное исследование мозга». Он ввел такое понятие, как когнетом, и одним из его результатов… Я называю такие ключевые слова, по которым можно будет в принципе в YouTube или где-то это найти и просто послушать. Он очень неплохо объясняет. то, каким образом устроен мозг, с точки зрения того, на каком уровне развития эта наука сейчас у нас находится. То есть, конечно же, там огромное количество проблем все равно не открытых еще есть, нерешенных, но он вводит понятие гиперсети. То есть, есть понятие нейронной сети, он говорит, что для того, чтобы разобраться все-таки в том, как функционирует мозг, для этого необходимо вводить понятие гиперсетей, то есть гипернейронных сетей. Такого еще не было. Сейчас туда подключены в том числе математики, я так понимаю, на его семинар вот в этом институте. И они, в общем-то, там достаточно серьезно все это дело изучают. Так вот, вот этот прием, который мы сегодня будем изучать, то есть подход, он как раз лежит вот в русле вот этих вот последних исследований. Мы фактически будем создавать некоторую гиперсеть в простом, естественно, в таком простом понимании, ну потому что для всех вот таких вот финансово-экономических модельных задач здесь вообще Вся математика, наука и так далее, которая используется, она на самом деле вся такая тривиальная. То есть там ничего сложного, в общем-то, нет. Самое сложное, с чем можно столкнуться, это понятие усходимости пределов или суммы геометрической прогрессии. В общем-то, больше там ничего нет. Везде только одно сложение, вычитание, деление. Ну и еще там есть такие вещи в эконометрике, типа корреляция, но это обычное скалярное произведение векторов, которое в школе мы изучали. и ничего там такого сложного нет. А вот эта вот вещь, она тоже такая интересная, там тоже есть своя математика, но если брать соотношение между тем, в каком виде это мы здесь будем брать, и тем, в каком виде это реально в этих нейронных сетях, гипернейронных, в распознавании образов, например, и в решении каких-то перспективных задач, и вообще в изучении мозга, вот это вот отношение, оно, конечно, стремится к нулю, потому что задачи, которые в рамках финансового моделирования ставятся, они более примитивны, чем то, что делает вот эта вот большая наука. Но тем не менее, когда мы говорим про краткосрочное прогнозирование, Вот тут как раз-таки возникают очень интересные моменты. Наша модель, она фактически дает результаты существенно выше и качественнее, чем то, что используется в классических, ну вот мы их называем, в простых финансовых моделях. Ну вот как-то так. Такая вот интрига. Ну, в общем, смотрите, сейчас, как всегда, мы все начинаем объяснять на пальцах, на простых каких-то вещах. Вот. Потом, конечно же, все это будет… Чем ближе мы будем приближаться к отражению реальных дел, реального бизнеса на земле, тем, конечно же, все немножко становится сложнее. Ну вот так вот мы тут 25 минут проболтали. Теперь давайте перейдем к делу. Здесь вот у нас есть вкладочка, вот она у нас пустая. Давайте мы масштаб побольше сделаем, так чтобы точно было все видно на ваших экранах. И поговорим вот о чем. Во-первых, давайте вспомним самый обычный классический подход. финансовому моделированию. Что мы делаем? Мы разрисовываем шкалу времени 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7 и так далее. Неважно, что это у нас. Дни, недели, месяцы, годы, кварталы. Есть какой-то такт времени, то есть периодизация. Потом дальше мы говорим. продажи. Так, обслуг включу. Мы пишем продажи и либо берем факт продаж прошлых периодов, либо если это у нас стартап, мы что-нибудь там городим, делаем либо замеры, если это в оффлайне, либо мы, если там в онлайне мы это исследуем, посещаемости различные, как они вырастают, посещаемости сайта, как реклама там работает. Если это какие-нибудь там большие производства, то там обычно от выставки до выставки, там какими-то сходками живут люди, там на форумах, на конференциях встречаются каких-нибудь производителей станков лазерной резки. Вот они раз в год встретились, потом туда тысяча человек пришла, потенциальных покупателей, посмотрели, поглядели, заказы появились. И вот есть, короче говоря, какая-то логика у всех, и народ начинает что делать? У нас впереди очередной период, следующий год, январь, февраль, март, апрель 2022 года, допустим, если мы сейчас в 21-м находимся, вот здесь вот справа в нижнем углу 22, 12, 21. Ну и люди пишут, в январе мы продадим на миллион рублей, давайте я тут сейчас. нет, формат ячеек включим, числовой формат, чтобы разбирать, что у нас тут за числа. Допустим, на миллион рублей. В январе у нас низкий месяц, здесь 500 тысяч добавим, ну и так далее. И вот возникает какая-то там динамика продаж, которую мы задаем. И, естественно, ставим установку для своих менеджеров по продаже, что вот, ребята, надо вот так вот все это дело продавать. А дальше что происходит? Для того, чтобы что-то нам продать, нам же это надо как-то обычно произвести. Если это у нас какая-то магазинная тематика, ритейл, то нам сначала надо это все дело на склад закупить, завести. причем в каком-то достаточно приличном объеме, например, чтобы хватило на 2-3 месяца вперед на продажу. Потом это все у нас как-то лежит на складе, мы это перевозим в магазинчики или у нас это заказывают в онлайне. И только лишь потом, через какое-то время у нас происходят сами продажи. Если это у нас какая-то история производственная, где идёт позаказанное производство, приходит клиент, заключается договор, и потом в течение какого-то времени, два-три месяца создаётся что-то, что продаётся. Тут тоже возникает вопрос прошлое-будущее. Но всегда продажи – это окончание некоторого процесса. То есть вообще в целом продажи – это окончание бизнес-процесса. Ну, если не брать в расчет то, что возникает дебиторка, если там есть отсрочка платежа, но в любом случае окончательные взаимоотношения с нашим покупателем – это есть фактически последний этап в бизнес-процессе любого предприятия. Начинается этот процесс логически с каких-то переговоров с заказчиком или с переговоров с поставщиками о закупке тех или иных товаров, если это ритейл, чтобы потом продавать. Соответственно, там возникают складские, логистические какие-то истории. Все это нужно содержать, за всем за этим нужно следить, контролировать, подключать технологии. производственная технология, если это производство, цеха и так далее. Так вот, получается так, что классически мы к финансовому моделированию подходим почему-то с конца. То есть мы сначала рисуем продажи, а потом говорим, вот чтобы нам это все продать, нам необходимо закупить, закупки произвести. И вот мы говорим, что если мы продажи, допустим, у нас, например, себестоимость составляет 50% от продажи, понятно, что мы здесь можем эту себестоимость нарисовать, разделить на 2. А вот с закупками-то все сложнее. Закупки мы, как обычно делаем, мы говорим, что Опять же, по классической теории, по которой большинство работает, оно говорит, что мы применим так называемую оборачиваемость товарных запасов или производственную оборачиваемость, и, допустим, она у нас 2 месяца, значит, что мы делаем? Мы вот так вот просто рисуем месяц-два, пусть будет один месяц, вот так вот рисуем и говорим, что закупки надо вот так вот производить. То есть мы на 500 тысяч купили чего-то или там какие-то материалы собрали, за месяц изготовили, потом за миллион это продали, 500 тысяч в себестоимости. Потом за 750 тысяч купили, за полтора продали, за миллион купили, за два миллиона продали. И вот так вот как бы идем. А, например, что делать с ситуацией, когда мы закупили сразу там на 3-4 месяца, да плюс у нас еще там процентов 5-10 обычно остается каких-нибудь там вот таких долгоиграющих, полу-неликвидов каких-то. Там получается, что если мы их распределяем по четырем месяцам, обычно процентов 50 продается в первый месяц, процентов 30 – во второй, процентов 15 – в третий, то у нас в среднем где-то оборачиваемость будет месяц-полтора, примерно как вот здесь. Но закупаться-то мы будем немножко по-другому, мы ведь должны вот этот весь объем, весь его купить вот здесь, правильно? потом где-то опять чего-то докупать, нужно отслеживать остатки, ну и так далее. Далее та же история возникает с кредиторкой, с дебиторкой, с какими-то опять делами, а что если у нас себестоимость сложная, то есть или там ассортимент товаров, которые продаем, это разные, есть товары, которые долго живущие, есть какие-то со сроком годности. Есть, которые быстро расходятся, есть, которые ну и так далее. Там сборная опять же солянка получается. Конечно, мы на это всегда слышим от заказчиков примерно такой ответ. Ой, да ладно, нам ведь нужно просто примерно прикинуть. Коллеги, ну вот поверьте на слово, вот это когда просто прикинуть, я вас уверяю, вот лучше тогда и не прикидывайте. Тогда легче всего все это делается так. Скажите, что мы создаем бизнес. Сколько вы хотите там получить? 10 миллионов в следующем году? Ну, значит, скажите, что я хочу 100 миллионов в следующем году дохода иметь, 90 миллионов общего расхода и 10 миллионов хочу положить в карман. Ну и вперед, все, вот он ваш план. Ну, то есть, просто старайтесь 100 миллионов заработать так, чтобы только 90 потратить. Ну и там дальше. А если есть желание контролировать в процессе, по каким-то ключевым показателям, по цифрам и так далее. Ну, не подойдет такой подход, а знаете почему? Вот по какой причине. Значит, мы это очень явно еще заметили в 2013 году, находясь в очень крупном онлайн-ритейлере, который был там создан в 2007-2008-2009 годы, это вот когда были заложены такие вот наши российские основные ритейлеры. один недавно банкротился, другой в 2015 году, но это не суть, не важно. Причины банкротства компании, причины того, почему происходят все-таки какие-то проблемы в компаниях, причем в которых есть выручка хорошая, есть спрос, это мы где-то будем разбирать, на это мы посмотрим, но это все-таки вкусовщина, это отсебятина какая-то, поэтому мы здесь, что называется, из себя каких-то святых строить не будем и советов раздавать не будем. А вот анализ был проведен, вот это интересно, было замечено следующее. Онлайн ритейл в те годы, он тем был интересен, что Многие заказы, они, например, вот здесь вот возникали, вот, ну, допустим, там в январе человек во Владивостоке говорил, оформлял заказ, заказ оформлял, а ему в марте доставку производили, доставка. Вот это вот было очень интересно. Значит, представьте себе теперь, такого большого онлайн ритейлера, у которого примерно 4-5 тысяч заказов в день по всей России происходит, в день 4-5 тысяч, у него примерно на каждый момент времени в висячем состоянии, то есть недоставленные и неотмененные заказы, их примерно около 100-120, иногда до 150 тысяч доходило. И вот они все растекаются, разъезжаются по всей стране, во все там точки. Из-за того, что у нас естественно есть фулфилмент, это всякие отказы, а если это фэшн, то там вообще 50% всегда идёт этих отмен на всяких разных уровнях. Так вот, что такое фулфилмент? Это на 100 миллионов у вас, допустим, в месяц заказов было оформлено на сайте, но только 50 вы продали, а на 50 миллионов они были либо отменены на стадии прозвона клиента, подтверждения заказа, либо на складе чего-то там не нашлось, брак, либо поставщик не смог там довезти, либо клиент в процессе отказался, там где-то еще купил. Ну и самое, конечно, обидное и самое неприятное в онлайне – это то, что вся цепочка операционная, допустим, прошла, вы приезжаете на доставку к человеку, а его нет дома, или он просто говорит «я не хочу покупать». Но то время было еще чем интересным тем, что по картам предоплату производили примерно 5-7% покупателей, а основной объем шел наликом, когда вы приезжали в квартиру и, что называется, там ну или в примерочную куда-нибудь, или там были у отдельных ритейлеров, онлайн ритейлеров пункты выдачи, но все равно люди приезжали и оплачивали деньгами. Сейчас немножко поменялось это все, но вот здесь возникает какая вещь. Например, если мы берем пятый месяц май, он чем интересен? Тем, что в нем внутри всегда активность очень сильно снижалась, А, например, если в апреле был какой-то печок, там, да, там, март-апрель, заказов формировалось много, то на самом деле продажи шли в мае. И тем самым по продажам май, в принципе, ну, более-менее так нормально оказывался. А когда в мае была просадка по формированию заказов, соответственно, там, они перетекали ну там какой-то существенный, кстати, процент перетекал, например, там на июль, а что-то и на июль, ну, значит, здесь как-то мало было, да, ну и так далее. То есть была такая сезонность, но которая все время была с этой. И когда мы начали смотреть, чего там уже наградили вот в этом онлайн ритейле, то там была замечена следующая проблема. Вот когда с помощью вот такого подхода формировались бюджеты, то потом, когда сравнивали факт с планом, то оказывалась следующая вещь. То есть, ну что такое факт с планом? Вот у вас там на июле был вот такой вот план, да, вы берете опять вот здесь вот июль, пишете факт, да, и здесь там пишете, например, продали на 4 500, там себестоимость, там, не знаю, 2 250, вот. и берете отклонение. вот это минус вот это разделить на изначальное. формат ячеек процентный. 12,5 процентов плюс. а потом вдруг оказывалась такая вещь. например, здесь у нас шли какие-нибудь переменные издержки. переменные расходы и оказывалось что допустим там план стоял по план стоял например по переменным расходам ну там допустим там маркетинг маркетинг там логистика да логисты переменные ну какой-нибудь здесь там там не знаю 100 тысяч, а оказывалось, что, например, потратили только 90 тысяч. Как бы хорошо это или плохо? Это очень плохо. Да, вроде как бы меньше потратили, но это очень плохо. Почему? Потому что заказы, которые у нас по факту пришли в июль, у них их очень много, ну, допустим, их очень много было сформировано в июне. А маркетинг, который по июню сработал, он, например, был вот здесь заложен, в мае-июне. И, соответственно, вот эти люди, которые из-за нашей маркетинговой активности создали здесь заказы и потом где-то здесь выкупили. Получилось, что их достаточно много, но из-за того, что мы видели какую-то активность, динамику и так далее, то мы вот именно в этом месяце, мы, например, снизили маркетинговые расходы. А сами маркетинговые расходы еще и по факту ниже плана, например, оказались. Но когда мы смотрим на эту цифру, 12,5% в плюс, то понятно, что там маркетинг, он в то время был, ну, почти прямая зависимость была от активности продаж и маркетинга. Но только нужно было вот этот вот факт сравнивать, ну не здесь, не в этом месте. То есть вот эти вот продажи, то есть мы если смотрим внутри одного месяца, то короче говоря у нас получилась вот такая вот ситуация. Вот здесь вот плюс 12,5, здесь минус 10. И вот у нас там первое, это вот заметили там две девушки, там у нас по два коммерческих директора, две девушки, они являлись коммерческими директорами по двум из направлений. Обычно в онлайн-ритейле в крупных компаниях есть несколько направлений. Какой-нибудь блок-сток или продажи со склада, самовывоз, доставка до двери и так далее. По разным направлениям, сезонные какие-нибудь продажи. И, значит, вот они пришли и сказали, что вот уже не первый раз замечаем такую вещь, то, что мы вроде как бы бюджет это делаем, а потом, когда план с фактом сравниваем, то для показателей, вот если брать пары, некоторые пары показателей, которые должны себя вести примерно одинаково, их динамика примерно одинаковая у них, потому что прямая зависимость есть. они должны вести себя одинаково. А оказывается, что они себя просто разнонаправленно ведут с точки зрения отклонений. И это на самом деле говорит только лишь об одном, что методология бюджетирования просто-напросто неверная. То есть, если методология бюджетирования верная, то неважно, мы в плюсе, в минусе, как-то еще, но если мы сравниваем факт с планом по различным парам показателей, то отклонения должны также себя плюс-минус вести в той же зависимости. А если они серьезно расходятся, это означает, что методология бюджетирования, методология создания планов, методология прогнозирования, она просто крайне некорректная. Математически это все вот так вот выглядит. Но на самом деле есть еще здравый смысл. И здравый смысл я уже сказал про него в самом начале. Ну, послушайте, давайте так, что такое моделирование вообще? То есть какова цель моделирования финансового особенно? Цель финансового моделирования состоит в том, чтобы динамика зависимости внутри математической вот этой модели, ну вот экселевской модели, функционала, который мы прописываем в виде формул внутри. Вот эти вот, да, все. Вот это же формула, да, это функционал. Ну, где-то она сложнее, где-то там проще, где-то она, формула вот такая, да, а где-то она, там, здесь есть еще такие покруче, да, вот формулы, где-то вот она в три строчки вот такая вот, да, формула большая. Но в любом случае эти формулы, они про некоторые зависимости между теми или иными операциями, потоками операций. И суть моделирования состоит в том, чтобы мы максимально приближены были к реальной жизни, к реальным бизнес-процессам. Реальный бизнес-процесс идет в экономике от закупок, затрат, создания продукта, А еще ранее, начиная с воронки продаж, когда мы каким-то образом на наших потенциальных клиентов воздействуем рекламой или еще какими-то акциями, они к нам в дверь стучатся, мы с ними переговоры ведем, мы договора с ними заключаем, или они к нам приходят в магазин и хотят что-то купить. Что они покупают в этот момент? То, что мы до этого произвели или закупили, и оно у нас лежит на складе, и мы потом пополняем. Так вот, сама логика бизнеса состоит в том, что мы движемся от каких-то там закупок всяких там, если брать там внеоборотные активы, от создания заводов, от создания инфраструктуры, и потом мы в рамках этого то, что произвели, мы это начинаем продавать. И продажа эта в конце находится. Но почему мы тогда бюджетирование, или, так скажем, бюджетируем, и процесс бюджетирования у нас идет с конца. В этом ведь заложена главная проблема. Возникает тогда вопрос, ну хорошо, если такой умный, ну давай тогда, ну что, будем работать сначала. Да, именно такой умный. Именно в этом и возник основной вызов, так сказать, надо было решить вот эту проблему на самом деле. Эта проблема, она решается. И действительно ее решили. И вот сейчас тот подход, который я вам покажу, я просто сразу хочу сказать, что как только мы перешли на другие рельсы, когда мы стали моделировать процессы, планировать деятельность и создавать бюджеты, именно в логике бизнес-процессов, то есть в логике это значит, что сначала мы там чего-то там производим, какую-то активность маркетингу, потом закупаем, потом это доставляем, потом это продаем. Как только мы начинаем все делать в такой логике, она очень сложная может быть, вот как бы чисто реализация техническая, но как только мы делаем это в таком виде, то сразу же все отклонения вот эти вот у нас стали корректно взаимодействовать друг с другом. Выстроились правильные взаимосвязи, которые физически соответствовали тем взаимосвязям, которые были между данными показателями, данными парами показателей в реальной жизни. ну и отражением их бухгалтерской отчетности, финансовой отчетности и так далее, ну или там в самокупности каких-либо иных операций в числовом выражении. Процесс был, ну так сказать, долгий, потому что первые модели такие, они были очень тяжелые. Не были найдены некоторые чисто математические решения, с помощью которых можно было там все упростить. Сейчас уже все найдено и как раз таки вот мы к этому и переходим. Но как оказалось, что плюс к тому, это еще и позволило вообще взглянуть на вопрос прогнозирования бизнеса совершенно с иной точки зрения. Ну и, в принципе, краткосрочное прогнозирование при таком подходе оказалось очень даже и неплохим. Но самое важное, что как только вы создаете методологию хорошего точного прогнозирования, то в этот момент ваша финансовая модель, она действительно становится моделью управленческого учета, который позволяет помогать управляющим принимать решения. А вот такая модель, она нифига ничего не помогает, она только вас вводит в заблуждение и вот много раз уже наблюдал и мы наблюдали, тут наши коллеги тоже, как внутри компании, там, директора, собственники, они начинают плеваться просто вот от таких вот бюджетов, планов, потому что в итоге все это получается так. Финансисты там чего-то там нарисуют, кучу каких-то бумаг или там эксэлевских файлов, потом это все показывают, ничто, ничем, ни с чем не сходится. И, в принципе, Я не один раз слышал от генеральных директоров, от собственников, они просто говорили, зачем нам нужен финансовый отдел, если они все, что получаем, это вот какой-то там набор цифр, которые, в общем-то, как-то не согласуются вообще с жизнью. Вот. Ну и давайте тогда переходим к жизни. Теперь давайте опять же смотрим теперь на все это дело по-другому. Итак, пусть у нас вот это будет абсолютная шкала времени. Мы ее ввели. Первый период, второй, третий, четвертый, пятый, шестой, седьмой. Это у нас шкала. Шкала времени. Теперь, как мы говорили, мы заходим теперь с того конца, который называется логическим началом экономики. Ну и если мы идем от логического начала к логическому окончанию, к завершению бизнес-процесса, и потом он у нас крутится, то что такое оборачиваемость? Оборачиваемость на предприятии – это постоянная прокрутка одного и того же или нескольких бизнес-процессов, каждый из которых заканчивается очередной продажей, очередным клиентом. Ну и вот так вот мы идем от одного клиента до другого, от одного заказа до второго, до третьего. Потом, когда бизнес у нас масштабируется и растет, то у нас одновременно все запараллеливается. Там сразу же в единицу времени несколько заказов возникает, несколько покупателей. Ну и мы их всех обслуживаем по одной и той же программе. Эта программа называется в бизнесе словосочетанием бизнес-процесс. Есть целая наука по описанию бизнес-процессов. Ну, наверное, тоже все вы видели вот эти вот схемки, между которыми куча каких-то всяких стрелок и так далее. Коллеги, ну, тоже с этим есть, к этому ко всему есть большие вопросы. Я понимаю, что консультантам нужно, ну, как бы отрабатывать там свой хлеб, свои деньги, которые они получают. Поэтому чем мудренее и запутаннее будут эти все бизнес-процессы разрисованы, тем, конечно, там, наверное, подольше они будут высасывать кровь из компании. Но на самом деле, опять же, как показывает практика, ну, кстати, и практика такого предприятия, как Toyota, У Toyota никогда не было бизнес-процессов, разрисованных на плоскости, чтобы она была двумерной. У них все процессы на самом деле разрисованы одномерно. Так вот, весь профессионализм на самом деле по бизнес-процессам связан с тем, что необходимо представить ваш бизнес в виде набора линейных бизнес-процессов. Как только вы представляете вашу компанию в виде набора линейных бизнес-процессов, сразу же все становится очень даже и неплохо, и очень прозрачно, и для собственника это действительно получается такое откровение для собственника предприятия и для управляющих такими компаниями. Особенно если компании действительно большие, там сложные процессы, особенно если там сложная производственная технология. Но все равно для целей прогнозирования, финансового моделирования и управления бизнесом информационными потоками необходимо все разбить на линейные процессы. Теперь смотрите, мы закладываем пока что первый кирпич. Допустим, у нас есть некий процесс, и мы берем теперь относительную шкалу времени. Вот здесь вот рядышком напишем еще одна шкала времени. Шкала относительного времени. Относительная временная шкала. Пусть здесь также есть. А здесь у нас уже это первый период, второй период, третий период, четвертый период. Длина периодов каждого в относительной шкале, она соответствует вот этой вот абсолютной шкале. Это абсолютная шкала времени. абсолютная шкала времени. Ну, понятно, что я хочу сделать. В рамках относительной шкалы времени обычно расписывается бизнес-процесс. То есть мы говорим, вот у нас есть бизнес-процесс, и у бизнеса-процесса есть этапы. Мы говорим, пусть у нас этап один, он у нас проходит в первом периоде, но опять же мы делаем так, что сейчас простую как бы модель вот эту вот создаем. Когда у нас этапы не бьются с нашими вот этими периодами, ну это немножко там чуть-чуть посложнее, там нужно с масштабами детализации как бы работать. Ну допустим у нас один, один период, один этап, второй период, Этап 2. Этап 2. Третий период. Этап 3. Четвертый период. Этап 4. Теперь, что у нас происходит в этих этапах? Происходит какая-то деятельность. Мы, в принципе, можем словами описать, что, например, допустим, Какой процесс? Допустим, процесс коммерческой деятельности. К нам постучался в дверь потенциальный клиент и интересуется нашей продукцией. Значит, на первом этапе его подхватывает менеджер по продажам и консультирует по поводу сути наших услуг, наших цен, наших условий. Клиент сказал, да, мне интересно. Можете мне подготовить коммерческое предложение? Хорошо. Второй этап – подготовка коммерческого предложения и согласование КП. КПшку согласовали. Третий этап – формулирование. Мы считаем, что да. Линейный этап, у него смысл в чем? Если на каждом из этапов нет отклонения, да, то есть нет отмены, нет каких-то стопорей, да, то есть, например, клиент скажет, что нет, мне это коммерческое предложение неинтересно, до свидания, больше меня не беспокойте, я хочу уходить. Ну все, мы вот тогда на этапе 2 у нас бизнес-процесс завершился, да, cancellation произошел, отмена. А если он соглашается, то мы продвигаемся дальше по линейному этапу. Здесь, соответственно, он говорит, ну давайте готовы заключать договора. Обсудили условия более там точно и передали эти условия юристам. На четвертом этапе юристы подготовили договор, мы его подписали. Можно на более детальные этапы распределять и так далее. Производство. В цех номер один поступило какое-нибудь сырье, материалы и так далее. Потом полуфабрикаты передали в цех номер два. а также в цех номер 2, на этапе 2 еще какие-то специальные материалы подкинули для обработки на каком-нибудь там станке. Потом сюда передали полуфабрикаты номер 2. Здесь, значит, в цеху номер 3 это все дело обработали и передали потом готовую продукцию на склад готовой продукции. Линейка, линейка. Просто обычный процесс, бизнес-процесс в данном случае. Маркетинговый процесс. Хорошо, маркетинговый процесс. Создали рекламу. Поступили эти потенциальные клиенты, потенциальных клиентов передали в коммерческий отдел. Там у нас запускается новый, следующий линейный процесс, коммерческий. Заключили договор на уровне коммерческой функции, пожалуйста, передаем в производство. Туда пошел производственный процесс. И вот так вот они линейками все дробятся, друг в дружку входят и так далее. а, в общем-то, сама компания живет суперпозиции вот таких вот линейных процессов. Ну, хорошо, все, на словах это все дело описали, все здорово. Теперь, что у нас происходит внутри бизнес-процесса? Внутри бизнес-процесса у нас происходят затраты, в первую очередь, правильно? То есть, мы первое, Ну, так скажем, если мы даже посмотрим на ПНР, да, и вообще там на всю деятельность, то мы, и изначально, как мы говорили, продажи у нас идут в конце, когда все хорошо, все завершилось, все без, там, сучка без задоринки там, и тот, кому мы там что-то продали, у него еще и деньги есть, и он нам заплатил, ну вот там вот на конце это все хорошо. А вот пока мы идем к этому концу, да, вот к этой последней точке, где происходит счастье нам, и ради чего мы живем, да, ради дохода, то на пути к этому у нас происходят всевозможные расходы. Причем, что у нас расходуется? У нас расходуются различные ресурсы. У нас может расходоваться время. Время наших юристов и коммерсантов на подготовку договоров, капешек и так далее. У нас может расходоваться электроэнергия. Электроэнергия. Ну и, конечно, у нас могут расходоваться деньги. Пишем рубли. У нас может расходоваться все, что там угодно. В принципе, все может расходоваться. Время. Что время? Время наших сотрудников. Если у нас времени много, мы видим, что там, грубо говоря, больше восьми часов в неделю. Ну или, может быть, девяти. Кто-нибудь у нас там будет неурочно работать. То придется нового сотрудника брать. А это сразу же рубли. Много электроэнергии нужно. на производство там чего-то, у нас всего один станок какой-нибудь, а нужен второй. Соответственно, это опять деньги и так далее. То есть у нас есть натуральные ресурсы, затраты натуральных ресурсов, есть затраты финансовых ресурсов, которые на самом деле получаются из натуральных умножением на их стоимость. Понятно, что для каждого вот такого линейного бизнес-процесса, для каждого его этапа мы в принципе можем расписать затраты того или иного ресурса. Регламент. Регламент по затратам ресурсов. Это может быть технологическое какое-то решение, это может быть, допустим, для каких-нибудь представительских расходов, для менеджеров по продаже. Вот им сказали, что вот вам выделяется 2000 на каждого потенциального клиента, можете их тратить. А кому-то 500 рублей, а кому-то вообще нисколько не выделяется. Это регламент. Либо, если это производственная технология, там просто заложено, что нужно вот столько-то, столько-то потратить такого-то, такого-то материала. Ну и мы говорим, что в среднем там на рынке он стоит столько-то, вот у поставщиков его не дороже, чем за столько-то, нужно закупить. И мы формируем линейку. То есть мы говорим, что у нас, допустим, давайте вот затраты ресурса, регламент по затратам ресурсов, соответственно ресурс ресурс и мы по нему пишем там к примеру на этапе номер один нашего бизнес процесс у нас там например там 10 затрат на этапе номер 2 у нас там 25 затрат на этапе номер 3 у нас 40 затрат на этапе номер 4 у нас там 15 затрат всего мы Говорим, что вот всего 90 каких-нибудь затрат, давайте 100 сделаем. Давайте вот здесь пусть будет 20. Вот 20, 25, 40, 15. Вот всего 100 рублей, 100 киловатт-час, 100 часов времени сотрудников на одну итерацию бизнес-процесса. То есть на одну прогонку бизнес-процесса. Что такое один здесь? Что такое единица вот этого измерения, вот эта вот штука? Это может быть заказ, отнесено к заказу, к клиенту, к закупке, к чему-то еще, к одному договору. То есть один договор, одно капешка. Ну и в общем, любая единица. Одна загрузка на склад. один товар на складе, там раскладка товаров идет, а на один товар, допустим, вот столько-то времени или каких-то там еще ресурсов тратится. Итак, получили, да? Ну, давайте для такого более явного примера, с которым, наверное, сейчас уже все так или иначе сталкиваются, поскольку онлайн у нас онлайн-заказы, они у нас просто пронизывают сейчас и стар, и млад, то давайте будем считать, что, допустим, это цепочка, бизнес-процесс – это цепочка, операционная цепочка исполнения онлайн-заказа. Этап первый – это заказ сформирован на сайте и, допустим, подтвержден. Этап второй – Заказ подготовлен. Здесь сайт, здесь, допустим, заказ у поставщика или закупка у поставщика. Здесь у нас склад, а здесь у нас доставка. Что-нибудь такое. Или сайт, подтверждение, склад, доставка. Вот она цепочка. Здесь у нас на сайте человек сформировал заказ. Этот заказ к нам поступил в бэк-офис, так сказать, да, мы его видим у себя в компьютерах, а здесь мы его доставляем на своей или чужой машинке, неважно. Давайте только единственное, что вот здесь вот, наверное, так вот поменяем, здесь 10 поставим, а здесь 25. 100. Даже по-другому, вот так вот 5, а здесь 30, ну, чтобы как-то было более. Итак. Возникает вопрос. Это у нас расходы. Если хотите, то мы также можем здесь провести аналогию с так называемым понятием юнит-экономика. Что такое юнит-экономика? Это юнит-экономика в онлайне, например. Она начинается с того, что мы пишем размер среднего чека. Например, средний чек нашего онлайн-магазина – 4 тысячи рублей. В эти 4 тысячи у нас входит, например, 2 тысячи рублей – это стоимость самого этого товара в себестоимости, за сколько мы покупаем. 500 рублей – это стоимость маркетинга. 300 рублей – это стоимость работы сайта. И еще 500 рублей – это стоимость логистики там склада и так далее. И вот там разница между вот этими четырьмя тысячами и накопленным вот этим вот расходом, это вот есть средняя там прибыль одного заказа. Опять же, тоже очень, кстати, такой очень скользкий тоже момент, вот с этой юнит-экономикой очень многие там вот в те годы тоже ошибались и причем ошибаются как на уровне производственных предприятий, так и на уровне онлайн всякой торговли и ритейла, там проблема вот в чем, что когда вам необходимо вот эти вот расходы посчитать удельно на одну единицу, на один заказ допустим, на один договор или еще там как-то, ну как вы берете? Вы берете сколько там всего потратили, а потом делите на это количество. Количество на этапе формирования заказов резко отличается от количества проданных заказов. Я тоже нередко встречал ситуацию, когда маркетологи давали свою юнит-экономику на один заказ, но они, правда, делили на количество заказов, оформленных, логисты по доставке, они делили на количество заказов проданных, доставленных. И потом, значит, они смотрели и вроде как бы юнит экономика показывала положительную прибыль, а компания была в убытке. И почему? Ну, очень простая вещь. Когда маркетологи делили на количество сформированных заказов, то у нас в знаменателе достаточно большое число было. Количество, например, 100 сформированных, а всего продали только 80 заказов. Поэтому все маркетинговые расходы на самом деле нужно было делить не на 100 заказов, а на 80 проданных. Тогда юнит экономика сошлась бы, она была бы правильной. Но если вы делите на меньшее количество заказов, у вас удельно стоимость маркетинга, получается, больше будет существенно, удельно на один заказ в юнит-экономике, чем если вы делите на количество сформированных заказов. И вот когда также приходилось заходить в компании, финансовым директором работать и смотрели то, что было в отчетности, что отчетность показывала при предыдущем финдире, то, конечно же, вот эти все вещи мы замечали. Внутри-то ведь там всё доходило до того, что руководство там между собой собачилось на этих совещаниях бесконечных так сильно, что там они же все думали, что все всё воруют там везде. Почему не сходится? Почему юнит экономика у них, говорят, сходится, всё там плюс, а в компании убыток? Ни инвесторы не могли понять и добиться от них там, почему это так, ни они сами не могли добиться, ну и все друг на дружку пальцем показывали. На самом деле, надо было всё правильно посчитать. Не вот так, как вначале, с таким подходом, давайте просто прикинем, а нормально просто взять и посчитать. Причём то, что мы сейчас делаем для компьютеров, это всё очень несложно на самом деле. Любые расчёты наши компьютеры сейчас делают, хоть неправильно считать, они вам посчитают быстро, хоть правильно считать, они вам тоже посчитают быстро. Так вот лучше в компьютер сразу же правильную методологию заложить. Вот как бы мы только за что радуем. Теперь давайте смотреть. Если это у нас есть процесс затрат ресурсов в рамках бизнес-процесса, например, продвижения заказа от формирования до продажи, Дальше что нам нужно сделать? Давайте вот отсюда вырежем столбик, вот сюда вставим. Дальше мы должны создать, спрогнозировать, спланировать поток заказов. Ну или поток чего-то. А на самом деле, что такое заказ? Когда у вас появляется заказ, у вас автоматически внутри компании включается бизнес-процесс. То есть появление заказа является запуском процесса. Кстати, так же, как в мозгу. Когда вы что-то на уровне ваших чувств, там, осязания, обоняния, зрения и так далее, что-то увидели, Как всегда, мы приводим пример, что-нибудь такое, подрывающее вашу безопасность. У вас сразу же запускается процесс, у вас срабатывает, у вас активируется некоторый нейрончик внутри головы, и он запускает некоторый процесс, в соответствии с которым вы либо бежите, либо присядете, если на вас что-нибудь летит, либо отойдете в сторону, либо что-то еще сделаете. Либо скажете что-то кому-то и так далее. То есть на вас падает в метро человек. Вы выставите руки вперед, его поддержите и так далее. Либо в сторону отойдете. Весь вопрос в ваших моральных и физических способностях. Но в любом случае, если вы что-то увидели, то вы реагируете как? У вас запускается некоторый процесс. В бизнесе точно так же, как у нас всегда на всех обучающих нас жизни сайтах, говорится, или там во всяких роликах. У вас в компании необходимо отладить все бизнес-процессы. Ну вот, когда у вас есть отлаженный бизнес-процесс, это означает только одно, что когда его нужно запустить, он запускается. То есть заказ пришел, вы сразу запускаете бизнес-процесс. Значит, компания живет следующим образом, у нее идет поток заказов, то есть вы говорите, допустим, в январе я ожидаю, что будет 5 заказов, в феврале я ожидаю 10 заказов, в марте я ожидаю 12 заказов, в апреле я ожидаю 8 заказов, в мае я ожидаю 4 заказа, в июне ожидаем 7 заказов, в июле ожидаем 8 заказов. Ну, план-план. Откуда вы его взяли? Ну, допустим, у компании есть уже несколько лет там, прошлых периодов, ну, видели, что вот примерно вот какая-то вот такая динамика за прошлые годы там. Ну, немножко накинули там сверху по одному заказу в месяц для развития, да, и для того, чтобы менеджеры не расслаблялись. Ну, и вот приходит там отдел планирования, там не знаю, у кого как они называются, эти отделы, подразделения, департаменты. говорят у нас вот такое вот видение что кстати мы к этому тоже придем естественно мы это и будем прогнозировать планировать и к этому подходить вот как раз маркетинговая функция именно об этом откуда вот это вот все берется то но допустим вот у нас есть поток заказов мы ведь как бы берем пример так чтобы он был ну такой интуитивно понятно вот у нас поток заказов 10 это количество просто это штуки заказов количество штук заказов Вот. И мы там ставим задачу. Так, давайте спланируем бюджет расходов, операционных расходов на исполнение этих заказов. Смотрим куда? Смотрим в ООО. Здесь у нас 5 единиц, там здесь 25, здесь 40, здесь 30. Там на каждый вот этап. Следовательно, если к нам поступило 5 заказов, то мы их, то мы что делаем? бизнес запускает бизнес-процесс по отработке заказа, по его обработке, доставке в конечном итоге. То есть, для того, чтобы понять, сколько ресурсов, сколько денег уйдет на обработку этих пяти заказов, что мы должны сделать? Мы пишем «равно». В первый период пять заказов умножаем на 5 единиц денег. Отлично. Понятно, что потом эти же 5 мы как бы держим. Доллар G пишем. Умножить на B10. B10 у нас вот так же. Давайте 10 мы закрепим. Строчку здесь вот закрепим, потому что если вниз, то мы куда-то это… И вот сюда протянем. Вот так вот, бац. ну смотрим, вот эта вот сумма здесь, вот она снизу отображается, 500, то есть 5 умножить на общую сумму на 100, получается 500. Ну и вот оно есть распределение, здесь 25, здесь 125, здесь 200, здесь 150, ну вот и отлично. То есть вот эти 5 заказов, чтобы нам их осуществить, нам в соответствующие периоды времени необходимо вот такие вот затраты произвести. Дальше понятно. Мы вот это вот все дело копируем, вставляем вот сюда. Но только это для чего? Не для 5, а для десятки. Правильно? Применяем к десятке. Ну и начинаем вот отсюда тоже. Итак, 10 умножить на 5, 10 умножить на 25, 10 на 40 и так далее. Ну и отлично. Вот мы получили 50, 250, 400, 300. То есть это вот расход. Здесь у нас уже 1000. Снизу мы в Excel видим 1000. 10 умножить на 100, получится 1000. Ну и так далее. Ну и так далее. Для каждого мы это дело применяем. Копировать. Вот так. Теперь давайте вот здесь копировать, вставить. Получаем, вот это мы сюда перекидываем, вот это мы сюда перекидываем. Получаем расход для вот этих 12 заказов. Потом дальше мы копируем, вставляем, получаем расход вот для этих 8 заказов. Так, теперь мы это копируем, вставляем, получаем расход для вот этих вот четырех заказов. Давайте мы это сейчас сделаем очень аккуратненько до конца, чтобы потом перейти к самому интересному. Значит, здесь мы это тоже для вот этих вот семи заказов. Так, здесь нам нужно на пять перенести. Хорошо. И, наконец, для вот этих вот копировать и ставить. Enter. И вот для вот этих восьми тоже. Ну, теперь, я думаю, всем понятно, каким образом нам собрать бюджет. Вот здесь запишем бюджет, бюджет операционных расходов. бюджет операционных расходов. И он у нас считается просто суммированием сверху вниз вертикальным. Равняется сумма по вот этим вот всем расходам. И мы получаем на наши вот эти вот семь периодов вот такой вот у нас бюджет расходов. 25, 175, 510. ну смотрите вот мы 100 рублей на каждый заказ мы потратили да ну вот хорошо и теперь у нас возникает смотрите сразу же это у нас расходы а что с доходами ну а доходы давайте по той же технологии сделаем вот здесь ну там давайте здесь у нас ресурсы в рублях давайте так это расходы в рублях у нас да ну а давайте вот здесь вот напишем доходы доходы в рублях На первом этапе мы доход получаем? Нет, ноль пишем. На втором этапе доход есть? Ноль. На третьем этапе доход есть? Нет, ноль. На четвертом этапе есть? Да, есть доставка и продажа. Допустим, мы пока что не берем всякие проценты возвратов, недоставок, когда кого-то нет, отмен, и так далее. Пока что мы формируем все. Допустим, это у нас заказы, которые реально доставлены и проданы. Тогда мы пишем, что равняется сумма по всем вот этим накопленным. И мы, допустим, это умножаем на 2, то есть наценка в 2 раза. за 100 рублей у нас заказ собирается, ну где-то здесь, наверное, там внутри, допустим, где-то здесь сидит, вот, например, здесь вот этап 3, например, это закупка у поставщика, и мы вот за 40 рублей его купили, а вот эти вот все там 5, 25, 30, это какие-то там сопровождающиеся расходы там еще какие-то, ну и неважно, или мы это производим, да, то есть мы в какой-то там секции, опять же, вот не суть, то есть Моделирование оно тем и хорошо, что можно под любую вот такую вот модель загнать в принципе любой процесс. В любом случае, за вот это вот время, за четыре периода, за прохождение вот этих четырех этапов, мы собираем себестоимость и потом это дело продаем в два раза дороже. То есть вот умножить на два. Как нам получить бюджет доходов? Понятно, что все то же самое. Мы вот эту вот прям табличку, ну или давайте вот так, вот это вот все просто берем, так вот копируем. Ну давайте подумаем так, здесь у нас вот эти вот G, которые там, где у нас троечка идет, сейчас вот здесь, вот где у нас троечка идет, нам бы эту троечку вообще говоря закрепить, а доллар 10 нам бы поменять на доллар 9. Давайте мы сначала троечку здесь закрепим. Значит, что мы должны сделать? Главное найти, заменить. И туда нажал. Главное найти, заменить. Берем 3 и меняем на доллар 3. На доллар 3. Заменить все. Все то же самое осталось. Визуально видим все те же самые расходы. Так, теперь мы вот это вот все вместе копируем, вставляем. Так, видно у нас здесь на экране это все остается. Давайте вот эту первую я вообще строчку уберу. Вот, так чтобы здесь. Здесь у нас бюджет доходов. Бюджет доходов. Бюджет доходов. дохода, бюджет дохода. И что у нас здесь? У нас в принципе структура это вся та же самая, только у нас процесс расходов это строчка 9, мы там вот эту строчку сверху убрали, теперь это девятая строчка, а процесс доходов это восьмая строчка. А здесь у нас, если внутрь посмотреть, у нас здесь вот доллар 9 есть. Если мы здесь везде доллар 9 заменим на доллар 8 то получим процесс найти заменить пишем доллар 9 заменить на доллар 8 вот так заменить все оп окей закрыть и что мы получили ну вот мы получили бюджет доходов. 1000, 2000, 2400, 1600. Причем смотрите, видите, в мае, вот он показательным является май, мы в мае пишем, что у нас активность низкая, всего 4 заказа, самый низкий показатель за все время, ниже января. А бюджет доходов, бюджет продаж не самый высокий, но тоже на таком уровне. У нас в июне здесь 2400. Это понятно, это очевидно при вот таком раскладе, но совсем не очевидно бывает, когда люди все это дело планируют и когда более сложные системы. Но я думаю, что сейчас подход понятен. Если нам необходимо время рассчитать, а для чего мы время рассчитываем? Время мы рассчитываем для того, чтобы оценить, сколько сотрудников нам необходимо. Если мы на каждый заказ, допустим, отведем количество времени сотрудников, которые обрабатывают эти заказы, Дальше мы применим вот этот подход, то мы получим бюджет временных затрат. Если мы бюджет временных затрат разделим на количество дней в периоде и еще разделим на 8 часов, то мы получим оценка, какое количество сотрудников нам необходимо для того, чтобы этот бюджет реально обслужить, чтобы его реализовать. ну, вполне себе хороший механизм, ну, как минимум, каких-то вот оценок, расчетов и так далее. Правильно? А теперь, ну, представьте себе, вот возникает вопрос, и он уместный, этот вопрос, который, ну, вот нам тоже там частенько люди звонят, говорят, пишут, ну, сложная у вас большая финансовая модель, вы можете нам просто сделать оценку простую модельку. Вот она, простая модель. Только когда нам говорят, сделайте простую модель, они нам еще присылают какой-нибудь файлик, в котором вот эти наработки, и там идет продажа, и в продажах прям рукой вписано миллион, два миллиона, восемь, три, пять, потом какие-то оценка себестоимости, какие-то оборачиваемости. И понятно, что не то. Причем получается так, что вот такой-то подход, он ведь совсем простой с точки зрения настоящей простоты, но он именно моделирует ситуацию, максимально приближенную к жизни. У нас был там один такое обращение, кажется, я сейчас не помню, в 2018 или в 2019 году. Там компания, она уже второй год как получила миллиард рублей, а занималась тем, что у нее там 32 бассейна для разведения форели. И к нам они обратились с тем, что необходимо было… им нужно было рефинансировать вот эту задолженность в миллиард, вот этот долг, кредит, в том же банке и так далее, оказалось следующее. Причина была в том, что они получили миллиард, а миллиард получали под финансовую модель, которую им там сделало какое-то там очень уважаемое агентство и так далее. И вот это агентство, оно фактически вот примерно вот по такой схеме, например, оно рассчитало им, что если мы будем там каждый месяц в бассейн забрасывать по 70 тысяч икринок, то через какое-то время вся эта рыба будет расти, мы ее будем продавать и будет нам счастье, там какие-то просто очень большие обороты и так далее. Оказалось так, что есть ведь вообще-то производственные мощности. Производственная мощность, такое понятие есть, оно состояло в том, что внутри в бассейне на один кубометр воды рыба может занимать не больше, грубо говоря, 60-70%, то есть вот это мясо, которое растет. Если вы 70 000 клинок закинули в бассейн, понятно, что их там пока не видно, но когда они начинают расти, когда там рыба становится сначала 200 грамм, 300 грамм, а потом они доходят до 1,5 килограмма, ну там они могут быть и больше, но их на этом уровне где-то их вынимают, там уже продают от 350-400 грамм до 1,5 килограмма. Они их планировали вытаскивать и продавать. Она не вмещается туда, в бассейн. просто физически не вмещается, и поэтому что необходимо сделать? Допустим, вы говорите, что, например, берете электроэнергию или какой-нибудь объем, вы говорите, что у нас электроэнергия, я не знаю, 100 киловатт в час, все, больше ее не может быть. Если вы получаете в какой-то момент, я не знаю, 175 киловатт, понятно, что это расход рублей, но если вы внутри видите, что у вас бюджет этого расхода, он превышает производственную мощность, то, значит, модель должна принимать решение, модель сама должна принимать решение либо расширяться и добавлять еще один бассейн, еще один станок, если не хватает мощности, еще одну линию электропередач и так далее, либо необходимо вот такой такую динамику заказов, ее необходимо переделывать. То есть вы в любом случае, то есть модель вам будет, как вот там еще говорят на многих сайтах, если там напишут, управленческий учет или финансовая модель. В первые двадцатки в Яндексе, в Гугле вы в 90% случаев прочитаете, что вот кровь из носу, без финансовой модели, управленческого учета, там все никак, никуда, ничего. Потому что они должны быть призваны для того, чтобы вам помогать в управленческих решениях и бла-бла-бла. Вот они, они. Вот они, управленческие решения. То есть вы либо масштабируетесь, если у вас есть некоторая динамика развития, которая приводит к тому, что ваши производственные мощности не справляются, либо вы умереваете пыл свой по тенденции развития, по масштабированию и так далее. Ну, либо на самом деле, обычно как у нас получается третий вариант, это когда мы набираем заказы. Одна проблема, когда их мало, расходы идут, доходов нет, убытки. Другая проблема, когда их вдруг резко много, а мы с ними не справляемся, потом люди плюются, либо деньги возвращаем, либо показываем, что сервис у нас плохой. Сарафанное радио быстренько о себе дает знать, и нам уже потом не идут, когда мы вроде как. Поэтому вот этот баланс, это все, конечно же, можно здесь это оценить, но все-таки модель должна быть приближена к жизни, а к жизни нужна жизнь. Это в первую очередь система ограничений. Ну, если есть разумные ограничения, здравые, да, ну, конечно же, их надо там все посмотреть, заметить и так далее. И самое важное – это такт времени. Это динамика распределения тех или иных процессов или, так скажем, динамика распределения тех или иных ресурсов по тем или иным процессам. Так вот, теперь… Я думаю, что сейчас всем понятно. Вот эта вот схема, она же элементарная, она школьная, она абсолютно понятная. То есть у нас есть процесс для каждого запуска этого процесса. Мы его запускаем, мы его запустили, а потом вертикально все это дело собираем. Тут ничего такого нет, ничего сложного нет. В понимании этого подхода есть другая проблема. Проблема состоит в следующем. Вот допустим для того, чтобы вот в том самом большом крупном онлайн ритейле, ритейлере, да, в этой онлайн-компании, которая от четырех до пяти тысяч заказов принимала в день, вот чтобы вот это вот всё свести, а это ведь представьте себе, это ведь нужно по каждому направлению, по каждому показателю, по каждому там ресурсу, по каждому чиху-пыху, нужно вот это вот всё рассчитать. А в качестве расчета у нас используется вот такая матрица. Внутри такой матрицы нам необходимо такое суммирование сделать. А теперь представьте, что мы это реально делали на 365 дней в году. Прям брали 365 дней в году. На основании когортного анализа и прошлых периодов мы формировали примерно проект. ежедневного количества заказов по каждому направлению продаж. Примерно у нас было около 20-25 разных направлений продаж. Это что значит такое? Это разные структурные детализации. Например, регион такой-то, канал продаж такой-то, тип клиента такой-то. Или регион такой-то, категория товаров такая-то и так далее. И вот на вот этих вот всяких пересечениях весь бизнес был разделен, грубо говоря, на 25 направлений, по которым мы это все разделяли. И вот для каждого такого направления был сформирован план в 365 вот этих вот циферах, в 365 количеств заказов на каждый день в следующем году. И потом необходимо было создать вот такие матрицы, 365 на 365. Здесь вот уже в экран-то не влазит. всего сколько тут, я не знаю, 10 на 10 максимум, 10 на 7. А там нужно было 365 на 365, да еще это для каждого показателя. Понятно, что когда мы это в тупую вот так вот сделали, вот такими лесенками, а те, кто, например, знают, что такое когортный анализ, там вот похожие вот эти лесенки выстраиваются, и маркетологи выстраивают там свои когорты и в них это все тоже считают. потому что вот этот поток заказов, он тоже считается через когортный анализ. Так вот, там возникла другая проблема. Проблема состояла в том, что первый файл, который мы создали, хотя в компании была система NaVision, там 1000 человек работало, там была большая ERP, учетная система и все, но она просто показывала неверные результаты. вообще любые, так скажем, информационные системы в компаниях, которые из известных, так скажем, Vision, 1С, пусть будет еще какие-то. я уже забыл все эти названия, потому что это... Сейчас много новых там появилось. Неохота перечислять, это уж такие. В любой такой системе на нижнем уровне, то есть на уровне первичных документов и первичных данных есть вся информация. Вот просто вся информация есть. В компаниях, на самом деле внутри компаний, на базовом сыром уровне вся информация есть всегда. Есть только две проблемы. Плохо структурировано для того, чтобы ее обрабатывать. И если хорошо структурировано, то плохо обрабатывается. Ну, то есть некорректный функционал применяется. Там тоже есть свои проблемы. В то время это было у нас, например, было связано с тем, что у нас просто айтишники были царями горы, и они почему-то считали, что они знают финансы и экономику просто там. Но когда там получались какие-то неверные результаты, они говорили, что это вы, идиоты, неверный бизнес ведете. Поэтому мы создали это все в Excel. Для чего? Вот теперь, кстати, возникает еще один важный момент про Excel. Для чего он нужен, когда уже очень многие выходят в онлайн? Мы, кстати, тоже выходим, об этом уже часто начинаем говорить. Но мы, правда, делаем прям один в один вот эти модели в онлайне. Один в один, как в Excel. Excel хорош тем, что когда вы создали систему в Excel, которой вы доверяете, то потом, когда вы программный код пишете для какой-то онлайн-системы, то не воспримите за какой-то такой большой труд, но первые два-три месяца просто параллельно делаете в Excel, делаете расчеты всей вашей экономики. И вот в этой какой-нибудь ERP-системе или какой-нибудь учетной системе, например, 1S и так далее, И просто посмотрите, программисты вам туда запрограммировали правильные расчеты, правильный функционал или нет. Это будет понятно, если вы сравните отчеты, которые вы в Excel получаете, которые вы получаете в вашей корпоративной информационной системе. Если они расходятся, значит, необходимо, чтобы айтишники нашли ошибки в формулах. И просто их поправили. На самом деле там обычно никаких проблем таких не бывает. внутри кодов действительно прописать их так, чтобы они соответствовали всем тем корректным ожиданиям и всем корректным взаимосвязям, которые присутствуют в рамках вашей настоящей финансовой модели вашего предприятия. Это можно, но когда пишется, там действительно ошибки можно сделать. Сами все время делаем ошибки, потом их исправляем. Исправление ошибок – это целое направление работы, нормальной работы. Вот, кстати, для этого мы здесь и систему контроля вводим. Просто важно, чтобы ошибки выявлялись сразу же. То есть, если вы ошибку делаете, вы ее должны сразу же заметить, потом просто потратить какое-то время ее исправить. Но на самом деле, как жизнь показывает, в самом начале всегда много ошибок, а потом вы же не просто одну какую-то конкретную ошибку, а потом она у вас опять возникает. удаляете целый пласт, целую категорию ошибок, которые могут повторяться. То есть вы принципиально решаете вопросы. Поэтому с течением времени на самом деле все ошибки уходят, и потом они раз в месяц, в квартал, полгода появляются небольшие. Что-то где-то корректируете. Это мы про Excel. Так вот, мы это сделали в Excel и файл получился в размере примерно 150 мегабайт. Он пересчитывался примерно около 40 минут. Такая вот получилась засада. Но, кстати, ничего страшного. На тот момент, кстати, было принято тоже очень интересное решение. Посмотрели на то, как мы управляем компанией. Управлялась компания так, каждые две недели, один раз в две недели, там порядка где-то 12 было топ-менеджеров, все, значит, собирались в комнатухе, между собой там что-то обсуждали, чаще всего собачились между собой, потом расходились и, в принципе, вот и ныне там, ну, как-то там чего-то все развивалось. Потом мы поставили вопрос ребром, ну, вообще просто взглянули, опять же, на ситуацию вот так же, как вот вот с этим вот переходом, когда мы от продаж идем или мы все-таки идем от бизнес-процесса в его логике. Мы стали говорить, слушайте, ну давайте так, 5 тысяч заказов каждый день, если формируется, а мы встречаемся там раз в две недели, ну как-то это вообще странно. У нас там в каждую минуту там сколько-то там заказов, а мы тут периодически встречаемся там раз в две недели, в носах всем вместе поковырялись и что-то разошлись. Слушайте, давайте-ка вообще прекратим всю эту тягомутину и настроим все так, чтобы мы 15 минут каждый день просто с утра встречались и все. И действительно так и сделали. Так вот, в 8 утра мы запускали вот этот файл. Файл собирал всю информацию из информационной системы о... о операциях, которые были проведены за последние 24 часа, он их добавлял в общую систему, 40 минут примерно пересчитывался файл, потом по нему более-менее смотрели отчеты, формировали, и где-то в 9.40-9.45 был общий созвон, причем не встреча, а именно звонок, конференц-связь. Все получали свой свой блок отчетности, там просто красным высвечивалось, где в каком месте у кого какие проблемы, и конкретно указывалось по какому заказу, по каким там акциям и так далее. Быстренько пробегались, там операционный директор всем понавставлял, ну и к часу дня просили, чтобы все закрыли свои косяки. И вот так вот стала работать компания. И тогда стало понятным один очень простой принцип. Если вы в своей компании проводите совещание по операционной деятельности, значит у вас не работает управленческий учет. То есть управленческий учет, когда работает, вам совещания не нужны. И мы действительно, мы освобождились от них, то есть люди жили своей жизнью. Компания была офисами распределена по Москве и Подмосковью, а кто-то где-то в Питере был, кто-то еще, там были филиалы. Ну и людям не нужно было приезжать, встречаться, там что-то еще. Ну именно по операционке. По стратегии там 3-4 человека обычно решают все стратегические дела. Это уже другой вопрос и другой уровень. Вот. Операционка просто, когда была налажена, то она жила. Но, конечно же, когда эту задачу поставили айтишникам, то очень долго, очень муторно там все это пытались решить, потому что вот эти вот матрицы, вот эти вот обсчеты, ну они конечно же там, если Excel там 40 минут считал, то на самом деле операционка внутри, когда ее начали настраивать, она там легла в общем. И тогда встал следующий вопрос, к чему мы все это ведем. Представьте себе, что мы вот это вот все убираем, вот этого всего нет блока, а мы вот сюда сразу же записываем формулу. Вот для разнообразия попробуйте сами вот эту формулу в Excel записать. Мы ее сейчас запишем, но вот просто попробуйте ее. У нас ушло несколько месяцев, чтобы понять, как ее автоматизировать, именно вот эту вот формулу. Она оказалась очень простая, но там есть некоторые такие какие-то интересные нюансы, чисто математические, как ее сделать. Но мы ее сделали. И сейчас как раз вот эта финансовая модель про маркетинг, про эти запуски, именно здесь будет применен именно такой подход, но только без этих матриц, а мы будем сразу же записывать эти формулы, вот эти строчки в виде формул. Будем их протягивать. Ну а там дальше представьте себе, что выписываем, например, бизнес-процесс номер один, маркетинговая активность, запуски рекламы или участие в выставке, потом поток идет потенциальных клиентов, передача в коммерческую функцию. Коммерческая функция принимает поток потенциальных клиентов, с ними разговаривают по поводу коммерческого предложения, обсуждения условий, и там заключается договор. Если мы берем офлайн ритейл, стоит магазинчик, вдоль него идут люди. Мы рисуем вывеску сверху, это наша маркетинговая активность. Люди видят, идут, заходят. Они постучались к нам в дверь, зашли в магазин. Коммерческая функция включается тогда, когда мы расставили красиво товарчики по полочкам, ценники повесили, людям привлекательно, позадавали вопросы у продавцов, решили купить. А если это не ритейл офлайн, а схема, когда у нас вот такая, как здесь, то есть возникает заказ, возникает договор, и потом мы его исполняем. Там договор заключили, все это переходит в производственный процесс. И вот смотрите теперь, как у нас выглядит вот эта верхняя панелька вот здесь. Вот у нас маркетинг. Это начало воронки продаж. Вот у нас сейлс. Сейлс – это вот именно коммерческая функция, там, где мы заключаем договор или там, где человек в магазине принимает решение, он берет товар, идет на кассу. И продакшн. Если мы заключили договор, мы его исполняем. Вот они – маркетинг, сейлс и продакшн. Вот они наши будут ключевые три вкладки. с которыми мы, ну, наверное, где-нибудь там к концу февраля мы с ними закончим. Вот. И они, как раз вот этот вот ключевой бизнес-процесс, да, основной бизнес-процесс нашей компании, именно операционная линейка, она будет обернута в капиксы. Что такое капиксы? Ну, поезд едет. А что позволяет ему ехать? Рельсы. Рельсы – это капиксы, да, то есть это инфраструктура, это завод. HR, ну, люди, понятно. Людей мы рассчитаем, именно вот как вот здесь вот мы показали, мы прям время рассчитаем, сколько нам необходимо на ведение каждого бизнес-процесса, разделим на то, сколько человек в сутки работает, и мы получим, соответственно, оценку персонала, сколько нам нужно персонала. Также мы на этот персонал навесим там квадратные метры, там арендуем офис, всякую канцелярию, оргтехнику и так далее. Экспенсис – здесь как бы у нас эти обычные пойдут расходы. Ну, там будет все просто и понятно. И кредит – это если нам финансирования не хватает, то либо учредители помогут, либо берем кредит. Либо если все равно этого не хватит, то в модели предусмотрен, ну, либо он там называется, вспомнили тут вчера-позавчера, у нас тет-а-тет было вот это вот экспресс-фин моделирование, там использовалось понятие револьверный кредит, ну вот, либо револьверный кредит, или вот мы его называем овердрафт просто, да, вот, и по сути-то вот она вся модель, именно моделирование бизнеса, оно будет сосредоточено вот в этих вот семи вкладочках, вот которые сейчас я здесь вот обвожу, да, маркетинг, капиксы, сейлз, коммерческая функция, производственная часть, люди, постоянные расходы и финансирование. А вот это вот все вкладочки здесь 4 на 4, 16 вкладок. В общем-то, это всякие расчеты и отображение показателей. То есть вот эти все вкладки, они, конечно же, уже на вот этих вот всех выстраиваются. Мы находимся в начале пути. Мы сейчас здесь говорим про маркетинг. И еще раз повторяю, схема того, как мы будем моделировать маркетинговую функцию. Смотрим сюда, вот в эту картинку, в эту схему. У нас, значит, будет поток запусков, вот мы здесь вот написали, поток запусков маркетинговых мероприятий. Планируем поток запусков маркетинговых мероприятий, а потом Каждое мероприятие расписываем в бизнес-процесс, в линейный, и на конце этого бизнес-процесса будет результат маркетинговой функции. А именно какой результатом маркетинговой функции является поток потенциальных клиентов, которые стучатся к нам в дверь. Далее мы сделаем вкладочку маркетинг и на выходе получим поток потенциальных клиентов. Поток потенциальных клиентов мы передадим в сейлс, отделу продаж, коммерческому отделу. Они его примут. А что значит они его примут? Это значит, что для коммерческого отдела, для коммерческой функции потоком запуска… Так, вот у нас заходит сейчас человек. Алло. Алло? Алло? Алло? Михаил? Алло? Вас не слышно? Ну давайте, я продолжу пока. Поток запусков маркетинговой активности у нас приводит к потоку потенциальных клиентов, а поток потенциальных клиентов – это есть поток запусков коммерческой функции. Коммерческая функция сработала, то есть мы по ней также пропишем бизнес-процесс коммерсанта, который доводит это до подписания договора. Подписанные договора, поток подписанных договоров поток подписанных договоров мы разместим как входящий поток во вкладке production. И во вкладке production мы опять применим вот эту вот схему, мы применим теперь в качестве бизнес-процесса, это просто технологию производства. И с помощью этого бизнес-процесса на конце В конце у нас будет происходить выполнение договора, подписание акта, ну это есть продажа, или там товарный накладной, передача продукции, которую мы произвели. Ну и тем самым мы смоделируем нашу воронку продаж. Маркетинг, коммерческая функция и производственная. Ну и вот мы описали, каким образом. Мы убираем вот эту вот всю матрицу расчетов, а сразу же пропишем в виде одной формулы формирования по потоку запусков и по потоку запусков чего? По потоку запусков процессов, бизнес-процессов, мы будем сразу же в виде одной универсальной функции формировать все бюджеты, все планы, все прогнозы единым образом. Вот наш план. Ну, а теперь мы переходим, значит, вот к нам присоединился Михаил, это единственный участник этого онлайн-семинара. Я вот вижу, что у вас здесь появилось микрофончик, перечеркнутый, значит, я так понимаю, что вы, скорее всего, нас слышите. Если будут вопросы, задавайте. Я продолжаю. То есть у нас уже вот там почти два часа прошло, но в основном это были такие вводные. Если сейчас что-то будет непонятно или захотите там задать вопрос, то задавайте. Либо потом, если видео посмотрите и будут вопросы по первым двум часам, на следующем можно там в любом занятии это тоже задать вопрос. В любом случае, мы там немножко, ну, не немножко даже, а так прилично сделали вводные части, чтобы вспомнить занятие 1 и немножко воды полить, так сказать, бла-бла-бла, в целом поговорить обо всем понемножку. И на самом деле сейчас переходим непосредственно к технике дела. Наша задача в рамках занятия 2, то есть оно у нас вот так вот называется, занятие 2 – маркетинг, каналы привлечения клиентов. Параграф 1, поток запусков маркетинговых мероприятий. Так, здесь вот что-то в чате появилось. Приветствую, спасибо. Ага, понятно. Мы вас тоже приветствуем. Так, поток запусков маркетинговых мероприятий. И мы как раз вплотную именно к ним и подошли. Для того, чтобы нам перейти непосредственно к моделированию маркетинга, нам необходимо вот здесь создать в Excel-файле складочку с названием вот этот вот самый mrkt.inc, ну сокращенно, маркетинг, короче говоря. Понятно, что мы просто сделаем копию какой-нибудь из складок вот этой, где у нас есть структура шкалы времени, у нас есть вот эта вот структура надстройки всяких разных здесь этих номеров периодов, там номеров месяцев и так далее, то, что нам потребуется. А также самое важное, у нас здесь есть структура условного форматирования, чтобы мы не заморачивались над тем, где выделить, подчеркнуть, что-то еще сделать. Поэтому мы берем эту вкладку, период, правую кнопку мыши на нее наводим. Самое лучшее, здесь есть такая опция переместить или скопировать. Мы на нее нажимаем, у нас появляется переместить или скопировать. И здесь вот создать копию. Обязательно пишем создать копию, иначе он просто ее куда-нибудь перенесет. Создать копию и вот до рез 5, до резервной вкладки 5, например. Окей. Вот он у нас подвисает, сейчас появился. Итак, теперь смотрите, у нас появляется вкладка. И вообще в модели с хорошим контролем очень важно, чтобы глаз был наметан и сразу же замечал то, что с контролем что-то происходит. Мы сразу же замечаем, что здесь появилась краснота. Это очень важно. Мы идем в контроль, сразу же просто смотрим, и здесь у нас ничего нет. На самом деле в общей контроле у нас ничего не передалось. Идем во вкладку период. Действительно, вот эта ячейка F14, если вспомнить, Год назад занятие 1, а на самом деле можно, кстати, у нас в этом файле, сейчас я посмотрю, да, вот здесь вот мы будем после каждого занятия, мы сюда прописываем кратко, ну как инструкцию что ли, методологическую инструкцию для того, чего мы сделали. Так вот здесь у нас написано, что вот эта вот ячейка F14, F14, вот она. Для каждого листа в этой ячейке проверяется соответствие названия листа их списку из старта. А у нас название листа «периодс» и «двоечка». Меняем название. Как минимум нужно поменять название. МРКТИНГ. Поменяли. Название есть. Хорошо. Пока ничего не поменялось, потому что должно соответствовать. А соответствие как? Вот оно, вот здесь. У нас вот здесь написана вкладка период. Вот это вот место E11. Кстати, тоже можно в старт зайти и посмотреть. Вот у нас здесь ячейка. А здесь по поводу E11, кажется, ничего не сказано. Ну, не сказано. Ячейка F11. А, это F11. Да-да, F11, не E11, а F11. Для каждого листа в этой ячейке отображается название ярлычка листа. Значит, мы создали вкладку mrkt.inc, и у нас здесь должно быть отображено название листа. Но название всех листов у нас все записаны во вкладке start. Мы, как еще на первом занятии говорили, желательно соблюдать принцип, что если какое-то название где-то в одном месте возникло и потом его нужно повторить, то желательно его везде повторять с помощью либо прямой, либо какой-нибудь такой вот ссылки, типа dvsyl. Вот здесь написано start i27. Вот здесь я нахожусь в строке формул start i27. Start i27 – это период. Идем в старт. Идем i27. Что такое i27? Это название, период. А нам необходимо название маркетинг. Это значит 32. Хорошо. Идем во вкладку маркетинг и вместо i27 просто вписываем 32. Enter. Значит в маркетинге у нас сразу же количество ошибок увеличилось. Здесь 5 получилось. Это не совсем количество ошибок. Здесь мы можем посмотреть, если ошибка, значит тут единичка ставится, а у нас здесь разница лист А1 минус сумма, если mn и так далее. Смотрите, суть вот в чем. Давайте в контроле, здесь тоже этого нет. Давайте я напомню. Здесь есть формула в этом месте. Сумма, мы идем в контроль, O15, то есть суммируем по столбцу O так, чтобы в столбце I у нас находилось название листа, которое в F11. В столбце O, а в столбце I должно быть маркетинг написано. В столбце I должно быть написано маркетинг. Смотрите, столбец I, вот у нас маркетинг. Суммируем мы по столбцу O. Это значит, что в этом месте у нас здесь должно что-то стоять. Что должно стоять? Если мы теперь опять идем в маркетинг, то у нас здесь идет разница лист А1. номер листа в последовательности вкладок. Посмотрите вот эту функцию лист в Excel. Она вам выдает номер листа в том виде, в котором этот лист появляется в этой нижней панели. 1, 2, 3, 4, 5. Видите, оно здесь пятерку выдает, потому что минус сумм если mn, это в контроле. Вот этот минус сумм, если mn, это 0. 5 минус 0, получается 5. А нам нужен нолик. У нас везде должно быть контроль. У нас не загорается, если у нас 0. Значит, во вкладке контроль нам необходимо вот в этом месте поставить номер листа. Но мы вот здесь вот не видим, что вот написано номер листа, вот в этом столбце идет. Давайте мы новый лист затеяли, ставим 5. Правильно? А, ну давайте вот, кстати, еще как. Здесь просто вот эту вот формулу перенесем. Видите, лист, dvsyl там, ну и так далее. То есть здесь просто напрямую идет ссылочка. Вот. Если мы вот так вот эту вот формулу просто перенесем вот сюда, то у нас получится маркетинг. Теперь, что вот это вот такое за нолик? Вот здесь вот он еле-еле виден. Но формула у нас вот здесь. Ну, понятно, что если вы посмотрите за занятие 1, еще раз прослушать если, то мы там говорили о том, что вот эти формулы, которые находятся в столбце М и столбце О, эти формулы нам нужно будет каждый раз переносить в соответствующую строчку, строчку той новой вкладки, которую мы добавляем. То есть у нас заложено здесь 28 вкладок, а пока что мы только третью реализуем сейчас. И поэтому, чтобы у нас здесь постоянно контроль не показывался, что есть какие-то ошибки, то мы договорились, что при добавлении каждой новой вкладки мы вот эти формулы должны будем переносить. Что это за формулы? Вот эта вот формула, где у нас нолик, это как раз таки есть контроль с того листа, который стоит напротив вот здесь. Специальная вставка формул. Ну и действительно. Мы берем маркетинг, у нас там 0. Если мы зайдем во вкладку теперь вот маркетинг, то здесь в общем-то 0 у нас. Вот он стоит. E14, это везде у нас. Вот он, ячейка E14. Для каждого листа в этой ячейке суммируются все контроли листа по 14 строке. Фактически сюда в ячейку E14 собирается весь контроль. Но он нулевой. Пока что здесь все в порядке. все у нас здесь хорошо, в контроле у нас здесь тоже все хорошо. общий контроль является суммой вот этих вот всех контролей по каждому листу. то есть пока все у нас как бы здесь нормально. как здесь формула устроена? я уж не буду это еще раз пересказывать. маркетинг. значит теперь смотрите, когда мы добавили вкладочку вот здесь вот снизу, ярлычок добавили для вкладки снизу, то понятно, что для, так сказать, понимания, где мы находимся, здесь вот это вот нужно тоже перерисовать. Здесь мы делаем так. Ту вкладку, в которую мы заходим, мы ее окремляем в красный цвет. Но только здесь это вот если мы в период зайдем, вот он период, он здесь загорается. А если мы зайдем в маркетинг, то нам нужно, чтобы маркетинг тоже вот здесь вот загорался красненьким. Мелочь, но приятно. Здесь нам нужно писать формат фигуры, линия и линию закрасить обратно в синий цвет. А вкладочку маркетинг, формат фигуры и ее закрасить в ярко-красный формат фигуры. И мы окрашиваем в ярко-красный цвет. Ну вот проверяем. В периодце, в периодце. В лист, вкладка вот у нас здесь лист и здесь красненьким обозначено. В маркетинг заходим. Вот у нас маркетинг. Итак, вкладку мы создали, но эта вкладка у нас полностью повторяет пока что вкладку периодс. Правильно? Значит, теперь идем просто сверху вниз, слева направо и смотрим, что у нас. Маркетинг, маркетинг. Да, здесь вот периоды и горизонты моделирования. Ну, видимо, здесь нам необходимо сюда тоже подтянуть. Здесь вот опять такая же ссылка. Это берется 27 строчка из вкладки старт. Но понятно, что это нужно вот сюда посмотреть. Мы взяли 32, да, мы тоже здесь должны поменять на 32 строчку. ставим здесь 32, меняем название. Получается маркетинг, параметры рынков сбыта и каналов привлечения клиентов. Хорошо, есть. Так, теперь дальше расчетный, ну, маркетинг, да, это расчетный у нас лист, где, что значит расчетный, отчетный, опять же напоминаю, расчетный лист – это там, где применяются минимальные периоды, там, например, месяц А в отчетных вкладках мы укрупняем, мы собираем наверх, допустим, год текущий, это период отчетности, год текущий. Идем в маркетинг. Маркетинг у нас расчетный. Но теперь давайте пробежимся, что у нас здесь за формулы. Здесь столбец, здесь все понятно. Вот тут у нас перенесено на вкладку маркетинг, здесь все в порядке. мы смотрим на функциональную строчку, я просто пробегаюсь и смотрим так, чтобы у нас не осталось в вкладке периодс. И здесь у нас возникает следующая вещь. Смотрите, при переносе во вкладке периодс все эти формулы, они здесь варятся в собственном соку, так сказать. То есть мы задаем некоторые эти параметры нашей шкалы времени, шкалы для периодизации расчетов, периодизации отчетности, если факт мы там добавляем и так далее. Но наша задача состоит в том, чтобы во всех расчетных вкладках и отчетных, которые у нас будут здесь присутствовать, нам необходимо, чтобы у нас шкала времени была настроена, именно замыкалась на вкладку период. Естественно, то есть просто здесь мы ее задали, вот эту шкалу, ну и понятно, что нам необходимо чтобы она здесь-то оставалась, потому что если у нас здесь ссылка идет на внутренние ячейки этого листа, то получается, что нам это все нужно оставить. Это неправильно. Короче, нам нужно переориентировать это с внутренности маркетинга на период. Для этого вкладка период с нами нужна. Для этого что мы делаем? Все ссылки на маркетинг с восклицательным знаком, то есть восклицательный знак означает, что мы идем в лист с таким названием до восклицательного знака и оттуда вытаскиваем соответствующие ячейки значения. Копируем и делаем следующее. Понятно, что все, что у нас находится вот здесь, вот в этих трех строчках, где задаются шкала, Все, что у нас здесь находится, здесь нужно маркетинг поменять на период, правильно? Если мы посмотрим другие, здесь какие-то формулы, здесь вроде ничего такого интересного нет, что могло бы как-то некорректно сработать при замене. Идем в главную, найти, заменить и меняем маркетинг, меняем на Период с восклицательным знаком. Прямо пишем «периодс». Заменить все. Заменяем. Ну, в принципе, это все то же самое остается, как было. Все готово, сделано так. Окей. Закрыли. Ну, теперь смотрим. Вот допустим, здесь вот это вот то, что зелененьким цветом выделяется, значит, что у нас есть факт. Мы как бы предполагаем, что у нас будет факт прошлых периодов. Идем в период. Давайте поменяем. Во-первых, в прошлом году мы все это дело создавали. Понятно, что здесь 20-й год используется. Пусть у нас минимальный период расчета будет месяц. Дата старта проекта пусть будет 0,1 февраля 2021 года. уже 2022 года. Грубо говоря, идем в банк или фонд, там чаще всего требуют, что в момент подачи заявки и предоставления финансовой модели, финансовая модель должна начинаться с месяца следующего за тем месяцем, или со следующего квартала по отношению к тому кварталу, в котором вы подаете заявку. Ну, понятно, что в январе, допустим, если мы это все дело принесем, сейчас уже декабрь, под Новый год, никуда мы не пойдем, пока что все готовим. Ставим 1 февраля. Поставили. Вот у нас есть 1 февраля. Теперь учесть фактические данные. Давайте напишем, пока не надо ничего учитывать. И по умолчанию здесь это все у нас для фактических данных. Период отчетности – год текущий. Пусть у нас будет год текущий. 60 месяцев. Ну, неважно. Значит, вот оно начинается теперь с 1 февраля 2022 года. Это мы поменяли во вкладке период. Мы во вкладке период меняем периодизацию, какие-то настройки по периодизации модели. Значит, в маркетинге должно это все автоматически отобразиться. Переходим в маркетинг, смотрим. 0.01.02, 0.28.02. Так, и здесь у нас единственное, что у нас осталось Настройка зеленым цветом. Это у нас связано получается с чем? Зеленый цвет это у нас условное форматирование. Давайте зайдем в условное форматирование управления правилами. Посмотрим. В управлении правилами у нас зелень появляется. При каких условиях? Давайте я здесь пробегусь. Во-первых, надо посмотреть, слово «период» или «маркетинг» здесь не употребляется. Формула. Зелененьким. Формула AB3 не равняется пусто. Формула AB3 не равняется пусто. Ага, все понятно. Значит, связано это вот с этой зелененькой строчкой. Да, смотрите, что у нас получается. Видите, мы сразу же замечаем, что вот это условное форматирование, оно заточено, оно связано вот с этой третьей строчкой, которая относится вот, что у нас здесь такое. Я просто скажу, здесь написано номер фактического периода. Также это можно, кстати, про вот эту третью строчку, что вот здесь вообще за строчки, первая, вторая, третья, четвертая, десятая. Можно зайти во вкладку старт, и мы тут вот смотрим. Строка для технических нужд, отображаются номера столбцов, в которых находится выпадающий список. Так, это лист, никуда зашел. Ну вот, строки 1-10. Строки носят технический характер, в них рассчитывают следующие параметры. Вот номер фактического периода, там третья строка. Хотя здесь и так это видно, но возможно, что у вас просто на экранах еле-еле. Вот эта зелененькая строчка, если она не пустая, то тогда наша шкала времени окрашивается в зеленый цвет, якобы давая понять, что это фактический период. Но мы сделали настройку модели полностью, которая находится в будущем, с 1 февраля следующего года, а значит здесь какая-то ошибка. Действительно, мы ведь ссылку на маркетинг убрали только вот в этих трех строчках, а значит здесь нам тоже нужно это убрать. То есть маркетинг меняем на период. То же самое, заходим в главное, найти, заменить. маркетинг, меняем, заменить все. И видим, что у нас зеленое стало синим. То есть зеленый цвет, еще раз напоминаю, означал, что данные периоды находятся в фактической зоне, в зоне фактических данных. А синенькое, то, что оно перекрасилось в синий цвет, это означает, что мы находимся в будущем. То есть в зоне моделирования, в зоне горизонта моделирования. Здесь это тоже стало корректным. Еще раз здесь пробежимся, посмотрим на маркетинг, что-нибудь ссылается, нет. Вроде ничего не ссылается, все ссылается только на период. В том числе для чего мы это сделали? Для того, чтобы нам теперь вот здесь удалить все то, что нам не нужно. Давайте мы вот что сделаем. давайте мы давайте давайте давайте мы давайте вот удалим вот здесь вот у нас тоже мелким вот этим вот шрифтом вот введено нам во вкладке маркетинг точно вот это не нужно вот поэтому давайте мы вот так вот это все здесь удалим удалить формулы мы все тоже Удалим. Давайте мы вот это вот так, чтобы вот эти вот серенькие все убрать тоже. Удалим. Оставим вот что. Оставим просто вот здесь вот звездочка с этим. Выпадающие списки, да, вот они у нас настроены. И здесь вот тоже можно будет звездочку поставить. Ну то есть ячейки просто уже настроены для ввода данных. Ячейки настроены для ввода данных. так теперь формулы все давайте тоже отсюда удалим которые здесь они нам не нужны и в общем-то да и вот эти вот формулы тоже здесь ничего нам не нужно вот теперь значит как вообще работать в excel то есть когда мы Что-то хотим смоделировать, зашить с помощью формул Excel те или иные тенденции, те или иные взаимосвязи, то на самом деле самое важное при работе в Excel сначала четко проговорить или внутри себя продумать, А что конкретно мы хотим сделать? То есть, да, нужна изначально, как это сказать, эскиз, да, то есть, когда там рисуем какой-нибудь рисунок. Я сам не художник, никогда в школы художественной не ходил, но кажется, то ли по телевизору, то ли где-то видел, а, или, наверное, на визо в школе, я помню так, Прежде чем рисунок становится красивым, насыщенный красками и так далее, вначале художники, которые берут простой карандаш, и мы также, кажется, брали, будучи детьми в школе, мы брали простой карандаш и примерно создавали разметку на белом листе. Вот здесь у нас будет стол, вот здесь на нем будет яблоко, вот здесь будет еще там что-то. И вот такого же плана метафорически, такого же плана эскиз необходим и в Excel тоже. Для чего это делается? Для того, чтобы предусмотреть потом, ну какие-то предусмотреть минимизацию каких-то различных корректировок потом в будущем. В нашем случае мы сейчас и речь ведем про маркетинговую функцию. Вот здесь мы уже, когда мы обсуждали общую идею, мы ее применим. С этим все понятно. А теперь про эскиз. Что такое эскиз? Помните, мы говорили так, У нас, допустим, если там крупная какая-нибудь компания, которая в региональном масштабе работает, большая линейка продукции и так далее, то у нас, можно так сказать, возникает несколько каналов продаж. Оно может состоять из нескольких десятков штук. Например, в одном из достаточно крупных ритейлеров, мы их ведем на аутсорсе. бюджетирование там и управленческий учет. Вот у них две тысячи с лишним каналов продаж, там потому что, ну, это всякая разная там вода в бутылках, в пэтах, в гласах там и так далее, и так далее. Там несколько каналов продаж, потом, ну, разделено это все на категории продукции, все это дальше еще разделено на как они там называются, каналы продаж, регионы, категории продукции. И вот если вы все эти количества перемножите, там примерно получается 2000 с лишним разных пересечений, разных комбинаций. И вот фактически прогнозирование, бюджетирование идет по каждому отдельно. Ну, в автоматизированном режиме, естественно, там модель специальная создается. У нас, кстати, на сайте аналог такой модели можно посмотреть в разделе финансовые модели бюджетирования. там такие большие матрицы используются. Так вот, каналов продаж может быть много. Понятно, что для финансовой модели бюджетирования там все подробно расписывается, это одно дело. Но в финансовой модели, конечно же, если у нас там, допустим, мы ставим магазин, сейчас, например, там есть продажи оффлайн, есть продажи онлайн. Понятно, что, так скажем, маркетинг и динамика, и вообще зависимость того, как формируется поток клиентов в онлайне и в оффлайне – это разные, их сложно смешать, чтобы получить какой-то средний по больнице, это будет средний по больнице и моргу, поэтому их лучше разделять. А там онлайн, например, часто люди тоже разделяют. А если, например, какое-нибудь производство, у вас там может быть, например, сайт, это аналог онлайн, у вас там нет какого-то проходного двора вокруг, чтобы люди ходили и к вам заходили, у вас там производственная какая-нибудь техническая зона. Вы, допустим, ездите на выставки или делаете какие-нибудь холодные звонки. Это все каналы привлечения клиентов, это все маркетинг. Это значит что? Это значит, что на этом вот листе маркетинг нам необходимо предусмотреть, чтобы у нас, например, был один блок, который посвящен одному каналу маркетинговому, одному каналу привлечения клиентов. Потом следующий блок шел, чтобы там был какой-то второй, например, какой-то канал. А причем, если мы создаем финансовую модель, то понятно, что нам необходимо предусмотреть таким образом эту финансовую модель, что вот когда мы настроим один блок, то желательно было бы нажать на копировать, рядышком, ну как бы следующим снизу его вставить, и чтобы у нас вставился второй блок. Ну и в идеале, чтобы там не нужно было бы никаких правок делать, а только, например, написать здесь написать офлайн канал, здесь, например, написать онлайн канал, или здесь написать выступление или участие в выставках, каких-нибудь конференциях по каким-нибудь узкоспециализированным производственным вещам, например. А здесь, допустим, развитие сайта онлайн. Или, ну, понятно, в общем. Также может быть, например, что если вы, допустим, создаете сетку каких-нибудь магазинов, у вас есть магазины формата один, там какого-нибудь малого формата, есть средний формат, есть какой-нибудь премиум формат, или гросс формат, или там магазин у дома, супермаркет, гипермаркет, то понятно, что также хотелось бы, чтобы структурно маркетинг каждого из этих форматов, он переносился просто копированием. То есть нам необходимо сделать так, чтобы когда мы находимся внутри первого канала продаж, первого маркетингового канала, не канала продаж, а канала привлечения клиентов, будем более точно говорить. Желательно, во-первых, чтобы везде внутри мы могли всегда визуально идентифицировать, что мы находимся внутри первого канала. А дальше, когда мы его сюда скопируем вниз, то автоматически здесь должен мы визуально должны автоматически увидеть, что это второй канал. Должна быть как минимум какая-то нумерация. Первый, второй. Давайте мы для этого сделаем следующее. Во-первых, мы вот эти первые строчечки, мы их пока что здесь уберем. Здесь вот эти нолики. Что это за нолики? Вот эти нолики, если я правильно помню, они у нас связаны, видите, вот с этой, как она… Галочка вверх. Это идет проверка на корректность выпадающего списка. У нас выпадающие списки универсальные. Опять же, коллеги, смотрите занятие 1. Кстати, есть приложение к занятию 1, где еще раз подробно рассказывается про вот эти вот самые системы выпадающих списков. А также у нас система выпадающих списков облачена в систему контроля. Система контроля устроена так, что вот здесь есть нолики, которые отвечают за выпадающие списки. Вот эти нолики тоже отвечают, здесь формулы прописаны. Вот эти первые четыре строчки мы их отведем на то, чтобы вот здесь сформировать заголовки или заголовок, заголовок таким образом, чтобы у нас была идентификация с каналом продаж. То есть здесь будет и название, и, наверное, вот какой-то номер этого канала продаж. Но давайте мы к этому, мы просто место сейчас оставим для этого и договоримся, что вот это место, которое здесь, оно будет использовано как раз таки для того, чтобы можно было путем копирования потом удобно добавлять новые каналы продаж, новые каналы привлечения клиентов для маркетинговой функции. С этим договорились. Теперь дальше. Что из себя у нас должно представлять маркетинговый блок в рамках одного канала продаж? Вот здесь у нас будет название, а потом дальше, что мы хотим иметь? Чего мы здесь добиваемся? Давайте мы это тоже проговорим. Сейчас это очень важно. У нас остается полчаса до конца этого параграфа. Мы этот параграф продолжим в следующую среду. Я там понимаю так, что 29 будет. Мы запишем, потом в записи посмотрите. Если кто желает участвовать, пожалуйста, заходите. Если будут вопросы, задавайте. Любые вопросы по данному курсу. 29 декабря, ну а потом уже в январе. Пока не забыл, с наступающим Новым годом. Обычно всегда забываю что-нибудь сказать вам такое приятное. Первый маркетинговый блок, то есть это у нас будет блок, посвященный некоторому каналу привлечения клиентов. В нем нулевой вот эти четыре строчки будут отнесены к идентификации, к названию первого блока. А что мы хотим вот здесь увидеть? Для этого еще раз возвращаемся к понятию того, что у нас такое маркетинговая функция. Маркетинговая функция, мы говорим так, что у нас есть поток, маркетинговых мероприятий, поток маркетинговых мероприятий, ну или там какой-то поток маркетинговой активности. мероприятий. Здесь мы указываем их прямо количество, да, то есть мы планируем какое-то количество маркетинговой активности, например, там, ну, здесь 5-10, там, например, запустить 5 рекламы, 5 рекламных роликов, запустить, там, написать 10 страниц на сайте больших, которые будут там по каким-то ключевикам привлекать клиентов, поучаствовать в 12 мероприятиях, там, каких-нибудь выставках. нарисовать на восьми магазинах красивые вывески, ну и так далее, и так далее. Любая активность, запустить на радио какую-нибудь двухминутку о нашей компании или три секунды с каким-нибудь брендовым звуком и что-нибудь такое. То есть любая рекламная активность, которую мы планируем, понятно, сколько это будет стоить, это мы сейчас следующий этап, но От этой активности мы должны перейти к чему? Через некоторый функционал, который как раз таки будет содержанием финансовой модели или моделирования в данном случае маркетинга, через некоторый функционал мы должны перейти к потоку, получить поток потенциальных клиентов. поток потенциальных клиентов. То есть у нас есть поток маркетинговых мероприятий, который должен привести к потоку потенциальных клиентов, которые постучатся к нам в дверь. Все, на этом маркетинговая функция в нашем понимании заканчивается. Дальше появляется коммерческая функция. Еще, коллеги, хотел еще вот это сказать, заметить. Абсолютно нельзя воспринимать, что коммерческая маркетинговая функция, это значит, должен быть человек, у которого должность маркетолог, коммерческая функция, это значит должны быть люди, которые там менеджеры по продажам или там коммерсанты какие-нибудь, потом у нас будет производственная функция, это значит там это. Когда у нас небольшое предприятие, там нет, обычно там нет распределения, маркетинговый департамент или отдел там коммерческий, там что-то еще. Там вообще очень часто бывает там, да, там втроем создали бизнес, все делаем там кто что может, но мы и Всегда подчеркиваем, мы говорим «функция маркетинга». Один человек может выполнять одновременно и маркетинговую функцию, запустить рекламу, потом принять потенциального клиента, с ним поговорить, то есть осуществить коммерческую функцию, а потом, если он сам, например, оказывает какие-то услуги, он сам ее и оказывает. То есть один человек выполняет просто последовательно три функции. Человек, который находится в ларьке, который делает копии ключей в каком-нибудь торговом центре, вот он один в себе все и создает. Он нарисовал вывеску, повесил кучу заготовок ключей, он создал маркетинговую активность, он вам сказал, что смотрите, здесь я создаю копии ключей. Все, маркетинговое действие совершилось, то есть поток маркетинговых мероприятий прошел. Идут люди, смотрят, подходят. У них есть потребность, это потенциальный клиент. Они говорят, сколько стоит? Как вы быстро это сделаете? Сколько можно копить? Вот он поговорил, это коммерческая функция. Он осуществил коммерческую функцию. Это в простейшем виде. А потом вы ему даете ключик и говорите, можно мне его сделать копию? Сделали копию. Говорите, сколько стоит? 150 рублей. Все, производственная функция закончилась. Когда вам сделали копию ключа, вы заплатили деньги, вам отдали вторую копию ключа. И вот этот маленький микробизнес, он также подходит под это понятие. Маркетинговая функция, коммерческая функция и производственная функция. Вот. Ровно точно так же, как огромные заводища, которые там где-то что-то участвуют, себя рекламируют там и т.д. и т.п. Достояние народа. Вот. Приходите все ко мне, я вам всем там, не знаю, там напроизвожу какой-нибудь суперпродукцию, там все точно так же есть маркетинговая функция, только ею занимается целый огромный маркетинговый департамент, там есть коммерческий директор, который осуществляет коммерческую, и есть производственные предприятия, директор по производству и так далее. Короче говоря, что на микроуровне, что на макроуровне, маркетинговая функция, коммерческая и производственная функция, вот они вот так вот идут. У нас маркетинговая функция, любая функция Y равняется F от X, как учили в школе. X мы подставляем внутри функции, Y мы получаем в исходе. X мы подставляем. Что у нас идет в качестве X в маркетинговом поток мероприятий? Мы создаем поток мероприятий, чтобы о нас узнали. Мы находимся внутри предприятия, внутри периметра. чтобы о нас узнали, мы долбимся вовне, в толпу людей, всеми говорим, вот это мы, смотрите на нас. Эти люди о нас узнают и идут к нам стучаться в дверь. Это Y, это поток потенциальных клиентов. Так, хорошо, значит, если мы смотрим на наш листочек маркетинг, то заголовок есть, потом дальше, давайте мы вот это вот уже здесь уберу, чтобы оно не сбивало здесь толпу. Заголовок есть, потом дальше мы должны будем изобразить вход, то есть мы должны будем создать поток маркетинговых мероприятий, потом должны с ним что-то сделать и преобразовать этот поток в поток потенциальных клиентов. тем самым маркетинговая функция будет завершена, но на осуществление любой функции нам нужны затраты. Значит, последним завершающим блоком у нас будет расходная часть маркетинга. Ну и понятно, что когда у нас внутри будет оценочная доходная часть по маркетингу, и расходная часть, то как минимум здесь мы уже будем иметь даже возможность примерно прикинуть эффективность маркетинга, допустим. Там много есть тоже всяких показателей, маркетологи тоже любят себя оценивать, все себя любят как-то оценивать. Ну, по крайней мере, вот так. И тем самым у нас будет создан блок по направлению, по одному из направлений, по каналу привлечения клиента. Итак, теперь мы создаем давайте здесь вот наверное нам трех хватит строчки вот давайте вот в этой строчке там в 19 что мы значит для того чтобы нам создать поток маркетинговых мероприятий нам необходим создать какой-то поток чисел, то есть каждое число – это количество данных мероприятий. Ну, под каждым мероприятием каждый, кто будет использовать модель, он будет под ним что-то подразумевать. Холодные звонки, количество звонков в месяц, какие-нибудь рекламные ролики, рекламные кампании, участие в выставках, Организация нового магазина, а значит, там, соответственно, вывески всякие брендовые, цвета, раскраска и так далее и так далее, чтобы людям это в глазах бросалось. Ну, давайте так мы и пишем. Вспоминаем, как мы здесь заполняем. У нас трехуровневая система. У нас трехуровневая система. И мы начинаем. Пишем поток маркетинговых мероприятий. Так, поток маркетинговых мероприятий. Ага, у нас здесь это, видимо... Сейчас давайте посмотрим, где у нас работают. Так, поток. Да, вот это вот. Давайте вот это вот сейчас скопируем, вот эту строчечку, чтобы условное форматирование у нас здесь тоже работало. Так, копировать по 19 строчку. Ставить. Итак, поток маркетинговых мероприятий. Давайте мы сейчас сделаем вот что. У нас там осталось чуть больше 15 минут. Значит, сейчас мы это делать не будем, но на следующем семинаре обязательно создадим вот эти вот все названия, где-то это показатели, где-то это просто какие-то названия каких-то там атрибутов, характеристики и так далее. Для них, для всех тоже создадим отдельный список и будем затягивать формулами. Это очень удобно будет, потому что Скорее всего, в какой-то момент мы еще с вами столкнемся с потребностью того, чтобы сделать эту модель двуязычной. Это тоже такая фишка. У нас примерно каждый третий заказ, который, например, был в течение года по этим моделям, люди очень просили, чтобы была модель двуязычная, чтобы можно было переключаться на английский язык, потому что у нас многие все-таки компании, в том числе обращаются на западные рынки куда-то, кто-то, может быть, на восточные, но везде используются английские названия показателей, поэтому это актуально, и поэтому мы сразу же будем это использовать. Сейчас мы начнем просто прописывать вручную, а потом сделаем так, чтобы это было формулами тоже настроено на словарь, в котором можно использовать два языка. Здесь напишем направление привлечения клиентов. Направление привлечения клиентов. Здесь у нас куча всяких столбиков пустых. Здесь мы будем использовать различные эти единички, двойки и так далее. То есть нумерацию для блоков. Канал привлечения клиентов. Поток маркетинговых мероприятий. Поскольку это показатель верхнего уровня, мы на нижнем уровне ссылаемся. И поток маркетинговых мероприятий. Что это такое должно быть? На самом деле поток маркетинговых мероприятий – это не что иное, как ваша стратегия, представленная в виде числового ряда. Если у вас хватает сил, возможностей и так далее, и денег в том числе, то создавайте рекламу по всем ключевым федеральным каналом, о своей компании, по радио, плакаты на улицах, билборды и так далее. И вот у вас все там задребезжит, на РБК себе рассказываете, платите за интервью с ними, с их основными ведущими, и у вас все это. Понятно, что не у всех есть такие деньги, и не все смогут проглотить тот поток обращений к вам, который пойдет. Начинаем спускаться на землю и начинаем подсчитывать, сколько у нас людей есть, какие возможности, куда мы можем вообще зайти, что у нас там с сайтом, что у нас с посещаемостью сайта, какие выставки есть в этой отрасли. И вот это все должно быть Весь этот разговор, он должен быть связан именно с главной проблемой бизнеса, с главной болью. Это поток клиентов. Откуда черпать эти заказы клиентов и так далее. На самом деле, когда вы, вот сколько уже тоже из опыта, ну а мы со многими главами инвестиционных фондов знакомые и с ними общаемся, находимся, часто бываем на их стороне, на той стороне баррикад. И когда приходят ребята-стартаперы или какие-нибудь компании, которые желают масштабироваться или, не знаю, дом построить или какой-нибудь складской или бизнес-центр построить и просят денег, то основная проблема, вот сколько мы смотрим, наверное, в 80% случаев, Получается ситуация такая. Модели всегда положительные, в моделях всегда все показатели хорошие, все там разрисовано классно, здорово. Но всегда возникает главный вопрос. Вопрос не в прибыли, вопрос не в каких-то там этих ROI, IRR, какие-то там рентабельности, какие-то EBITDA, еще там что-то. Все это полная ерунда. Весь вопрос состоит в самом начале воронки продаж. Задаем вопрос. Ребята, просто объясните, откуда у вас возьмутся столько клиентов? Как вы сможете провести такую-такую маркетинговую активность? И почему вы считаете, что оттуда к вам придет столько тейта? Вот это очень важный момент, его необходимо продумывать. И здесь вот эта маркетинговая активность, это уже как раз таки на совести инициатора проекта, на совести собственника бизнеса. И это нужно хорошо объяснять, потому что все, что дальше пойдет, за исключением всяких конверсий в потенциальных клиентах. Все, что дальше пойдет, это уже более-менее понятные вещи, потому что более-менее понятны конверсии договора по коммерсантам, более-менее понятны конверсии при исполнении договоров и т.д. Выдержать тот темп, который вы хотите создать по маркетинговой активности, попасть в целевую аудиторию, и чтобы из этой целевой аудитории пришли именно к вам, а не к вашим конкурентам, вот это вот большая проблема вот с этой конверсией. Но наше дело маленькое, мы формулы пишем. Вот, значит, поток маркетинговых мероприятий. Значит, поток. Поток – это значит, должна быть какая-то тенденция, да, то есть равномерно, например, каждый месяц по одному рекламному ролику, каждый месяц там по, там, не знаю, Или наоборот, каждый месяц мы будем, не знаю, на две социальные сети больше расширяться, чтобы привлекать больше клиентов. Или каждые три месяца мы будем заходить в новый регион страны или в новый город-миллионник и так далее, там что-то делать. В любом случае, когда мы говорим о потоке маркетинговых мероприятий, то здесь у нас должно быть какое-то начало и какая-то прогрессия. В принципе, этого пока что достаточно. То есть, грубо говоря, такая линия, она под каким-то углом идет вверх. Мы, кстати, потом вас научим еще делать так, что очень часто тенденции В бизнесе очень часто тенденции делают таким образом. Сначала идут резко немножко вверх, потом чуть-чуть приспускаются и потом идет какая-то более-менее ситуация с небольшими подъемами вверх. Возникает горочка вверх, потом чуть-чуть приспускаемся и потом идем. Идет первый всплеск так, чтобы за короткий промежуток времени как-то резко на большое количество потенциальных клиентов выйти. Вот, о себе немножко заявить, потом просто денег не хватает для того, чтобы держать такой темп. Обычно маркетинговая активность с большим темпом, она сжирает просто огромные деньги. Ну, посмотрите там, в принципе, там много компаний, можно посмотреть, которые получают какие-нибудь фонды, в фондах какие-нибудь деньги там и так далее. У них, в принципе, прибыли везде, там, у них нет нигде почти прибыли, потому что маркетинг сжирает, потому что они стараются захватить рынок. вот этот вот резкий захват рынка, а потом немножко снижаемся, потому что просто не хватит денег на то, чтобы все это содержать. И потом уже вот такую горочку мы ее тоже научим вас просто делать. Но сейчас мы зададим такую обычную достаточно сделаем историю через прогрессию. Есть начало, то есть есть начало прогрессии. И это, давайте так, начальная дата запуска маркетинга. Если что, мы потом эти все названия можем там немножко подкорректировать. Значит так, смотрите, начальная дата запуска маркетинга. То есть, когда мы начинаем, для чего это нужно? Если мы, допустим, это у нас какой-нибудь стартап производственный, то понятно, что у него впереди может оказаться, допустим, полгода какая-нибудь фаза капитальных затрат. Например, какой-то цех поставить или какую-то землю купить, на ней что-то построить, где будет чего-то производиться. Ну или какую-то технологию. Или если это программное обеспечение или какой-то программный продукт, необходимо его сначала создать, какой-то онлайн-сервис. а потом его использовать. Есть фаза капитальных затрат, есть операционная фаза. Значит, если мы говорим про включение маркетинга, то понятно, что мы его должны включать с какого-то момента. Мы пишем копировать, вставить. И здесь нам желательно не просто сюда вбивать какие-то произвольные даты, начальных датозапусков, а желательно, чтобы если мы в периодах месяц или квартал ставим по квартальную разбивку, вот здесь первый квартал, второй квартал, третий квартал 22 года, то желательно, чтобы мы начальную дату запуска задавали из выпадающего списка, где в рамках выпадающего списка у нас были вот эти начальные даты наших периодов. Значит, нам нужен выпадающий список дат. Значит, смотрите, у нас осталось 5 минут, мы сейчас выпадающий список дат сделаем, на этом мы завершим и до следующей среды. Так, заходим в лист, берем произвольный здесь вот блок. вот так вот и возьмем. давайте вот так копируем. то есть они у нас здесь типовые уже настроены. давайте вот здесь вот вставим блок. здесь вот сделаем поуже ширину столбца. вот видите у нас контроль загорелся. контроль загорелся это что означает? это значит что у нас Два выпадающих списка с одинаковыми названиями. Ну, давайте вместо тип листа напишем даты старта. Даты старта. А, нет, начальные даты. Начальные даты. Ну, периодов, понятно. Начальные даты. Что нам теперь здесь необходимо сделать? Ну, понятно, что здесь у нас теперь должны быть даты. формат ячеек дата в таком формате будем в самом простом делать. Смотрите, нам необходимо сюда подтянуть даты, какие мы уже показывали. Мы идем в период, вот у нас здесь все вот эти даты начала. А вот у нас нумерация, номер периода модели 1, 2, 3, 4, 5, 6 и так далее. Ну понятно, что если у нас есть поток дат и есть поток номеров вот здесь, то естественным образом мы создаем список дат. Вот у нас здесь вот тоже есть 1, 2, 3, то есть поток номеров. Ну и давайте мы к нему и привяжемся, напишем равно сумма m, если m, n. Сумма, если m, n, суммируем сами по себе даты вот эти вот. Они все находятся в 11 строчке. Даты – это те же числа. То есть мы их суммируем, но что значит суммируем? На самом деле мы суммируем с помощью функции sum если mn, мы просто вытаскиваем отсюда ту дату, напротив которой пишем точка с запятой, вот здесь вот мы находимся, вот здесь пишем, период 11, то есть суммируем одиннадцатую строчку, обратно я захожу в период, так чтобы во второй строке У нас был номер, точка с запятой. Какой номер? Который находится вот здесь вот напротив вот этого значения из выпадающего списка. Вот сюда вот я его завожу. Здесь из-за формулы, прописание формул сдвинулось. Ну и здесь вот пишем AD6. Там лист убираем. Закрываем. Enter. Видите, 0.1 и 0.2. Протягиваем вниз. 0.1, 0.4, 0.1, 0.7 – это начало кварталов. Ну и понятно, что вот так вот берем это все дело и протягиваем вниз. Протягиваем куда-нибудь там подальше, пусть оно будет. Пожалуйста, на все случаи жизни. Значит, теперь что мы делаем? Значит, список начальных дат мы создали, идем в маркетинг. И теперь нам что нужно сделать? У нас здесь настройка. Давайте посмотрим. Данные, проверка данных. И вот она наша формула. Если мы формулу посмотрим, здесь на конце вот здесь вот h20. h20. Это значит, идет проверка с тем, чтобы... Отменим. Чтобы в этой ячейке H20 у нас здесь должно быть название вот этого выпадающего списка, который мы желаем здесь увидеть. Давайте прямо туда это пишем. Равно. Заходим в выпадающие списки и прямо наводим на начальные даты. F4. Все. И теперь смотрим. Вот наши начальные даты появились в выпадающем списке. Давайте вместо да и вместо здесь настроим формат ячеек, выберем тоже дата. Запишем окей. Ну и все, здесь вот мы теперь можем выбирать. На данный момент у нас поквартальная история. Значит, давайте мы вот это вот теперь уберем, чтобы у нас ошибки ушли. Вот это нам пока не нужно. Если мы захотим использовать вот здесь выпадающие списки, мы их используем. Если нет, на следующем занятии мы их просто удалим, да и все. Важно то, что я это убрал, и мы видим, что контроль нормальный, то есть ошибок у нас нет. То есть вот до этого он висел. Желательно все-таки из модели выходить или остановиться, делать какие-то перерывы, когда у вас с контролем все в порядке, то есть они не загораются. Итак, заходим в период, у нас здесь квартал. Давайте месяц оставим. Более такая типичная ситуация, когда мы по месяцам, например, планируем там что-то, рассчитываем, потом собираем отчетность, например, в годы или кварталы. Ну, как там вам фонд просит или как сами хотим. Ну и допустим, у нас все, допустим, мы считаем, что все у нас начнется, ну пусть там с июля, с июля. 22 года начнется операционная деятельность. Мы там начнем первую маркетинговую активность. Ну, а это значит, что до июля, вот эти вот, например, пять месяцев, ну, мы заведем какие-нибудь там капзатраты потом. В легенде нашего проекта, который мы здесь будем выстраивать, чтобы на каком-то примере все это дело показывать, в капзатратах мы заведем пять месяцев тех или иных капитальных затрат. И с 1 июля у нас понесется вперед операционная деятельность. На этом мы останавливаемся. Значит, вот у нас один участник, Михаил. Всего вам хорошего. Спасибо, что поучаствовали. Вопросы пока не задавали. На следующем занятии, если нужно, включайте микрофон, задавайте вопросы. Ну и еще раз обращаюсь ко всем тем, кто нас слышит и видит. Не стесняйтесь, заходите, задавайте вопросы, спрашивайте, участвуйте. Спасибо. Спасибо очень. Я вас слушать и видео смотреть. Спасибо вам за то, что проявляете активность. Тоже это очень приятно. Закрываемся. Я останавливаю запись. И до следующей среды, в 10 утра.