Кол-во просмотров с 07.11.24г. :: 20
Доброго времени суток. Всех приветствую. Немножко, извините, никак не могу в график войти нормально, особенно после выходных утра. Так, у нас сегодня базовые расчеты и настройки, называется. Ну, мы постепенно начинаем имитировать ситуацию. при которой у нас возникает финансовый директор в компании. В большинстве случаев финансовый директор возникает в компании не с самого начала зарождения компании, а чаще всего финансовый директор заходит в компанию, его приглашают и, соответственно, он начинает знакомиться с тем, что происходит в компании. И, в общем, пожалуй, какой-то должен быть алгоритм. Ему дают какие-то базовые свои пожелания собственники, директора предприятия. Нам бы хотелось, чтобы были налажены бюджеты, планы, отчеты, план-факты, управление задачами. там, я не знаю, систематическая отчетность и т.д. и т.п. управление расходами. ну и понятно, что коль скоро у нас курс про управление, надо понять как что делать. но у нас там называются базовые расчеты и настройки. как мы начинаем? по поводу базовых расчетов я немножко хотел сказать. сейчас вот я возвращаюсь. а вот он наш план экономики. по поводу IRAR. так, чтобы было понятно. кто-то уже помнит, кому-то я напомню, как это мы выводим. у нас должна быть эффективная рентабельность по счету. Для чего это нужно? Сейчас когда ее выведем и посмотрим, что именно вот такое обозначение, оно именно здесь корректно учитывается, то есть показатель IRR, внутренняя норма доходности проекта, это такой классический показатель из инвестиционного анализа. но по сути этот показатель можно рассчитывать для любого вот такого, как мы назвали, для любой сделки, у которой есть начало и завершение. там есть положение, потом отбитка идет, там продажа. ну и давайте мы к этому перейдем, то есть с показателями Разберемся. Опять же, еще раз возвращаюсь. То есть здесь все понятно. Это за сколько купили, право у нас за сколько продали. Грубо говоря, то, что справа, это средний чек. Почему средний чек, мы здесь говорим, потому что мы находимся в рамках структуры бизнес-модели. Структура бизнес-модели — это вот такие сочетания продукт-канал-продаж. Если у нас каналом продаж является отдельный человек в супермаркете, соответственно, средний чек – это прям тот самый чек, который выбивает. А КОС – это есть продуктовая корзина, которую собирает человек в супермаркете и так далее. Здесь должно быть все это ясно. Строк тоже понятен. Ро-Ай – рентабельность тоже понятна. На 1 вложенный рубль или на 100 рублей вложенных нам необходимо понять, сколько мы сверху получаем. В данном случае 50. С показателем IRR надо еще раз разобраться. Я это напомню. Значит, дублируем слайдик. Ну и давайте мы вот эту картинку здесь отработаем. это уже делали неоднократно в разных составах. но вот сейчас мы это еще раз сделаем. что у нас получается? у нас получается следующая ситуация. мы оплачиваем 100 рублей. мы тратим 100 рублей. пусть это у нас будет... не знаю. c1 равняется 100. T1 равняется 100. Теперь мы здесь обозначение сделаем через букву D. D – это наш локальный маленький цикл внутри одного кванта экономики. То есть, грубо говоря, 50 дней – это длина нашего бизнес-процесса. от средневзвешенных закупок до средневзвешенной продажи. Ну и у нас получается так, что мы сто рублей потратили, потом у нас проходят вот те самые количества дней, у нас здесь проходит строк D. И мы то, что купили за 100 рублей, мы это продаем, но только подороже. Только подороже мы это продаем за 150. У нас, значит, здесь происходит продажа. С1 равняется 150. Но мы же должны вывести некоторую формулу, поэтому у нас получается так, что у нас есть С1, а С1 это у нас что такое? Мы должны взять затраты С1. умножить их на единичку плюс raw i. то есть купили, потратили c1, потом c1 умножаем на единичку плюс raw i плюс rentable и мы получаем продажу s1. если что-то где-то будет непонятно, задавайте вопрос. в связи с чем у нас возникает потребность вот в этом вот самом показателе IRR. Это же называется эффективная рентабельность, эффективная норма доходности. Оно возникает вот в связи с тем. Дело в том, что когда мы рассматриваем все вот эти вот наши сочетания, продукт, канал продаж, их может быть много, их могут быть тысячи вот таких вот сочетаний. то чтобы проанализировать деятельность предприятия, естественно, мы все продажи, например, за данный период детализируем по составляющим бизнес-модели, то есть детализируем по бизнес-модели, и в разрезе каждого элемента бизнес-модели мы можем посмотреть, за сколько продукт был куплен или создан произведен, и за сколько мы его в канале продаж продаем, реализовали. Ну и понятно, что мы спокойненько можем посчитать все вот эти вот рентабельности, и у нас есть количество дней, сколько у нас здесь протекал вот этот вот самый бизнес-процесс. Но когда мы получаем вот такую вот большую как бы матрицу, то есть у нас вот так вот строчками идут элементы бизнес-модели, и мы указываем, грубо говоря, два вот этих параметра — строк и рентабельность, то по этим двум параметрам, вообще говоря, сложно сравнить. То есть если мы будем только по рентабельности, например, сравнивать, то тогда здесь возникают такие классические вопросы. А что лучше? 10% в неделю иметь или 40% за месяц. То есть рентабельность 10% в неделю или 40% за месяц. Такие возникают считалочки. Как посчитать? Как правильно вывесить? Как к этому подойти? То есть что эффективнее? Ну и получается так, что для сравнение, для того чтобы произвести сравнение, какой из элементов модели более эффективен, ну или там как-то их выстроить по вот этой градации по эффективности, нам необходимо какой-то из этих элементов, либо первый, либо второй, либо срок либо рентабельность, то есть либо то, что у нас работает по горизонтали, либо то, что у нас работает по вертикали. По одному, короче говоря, из этих показателей нам необходимо зафиксировать нормальный показатель, какой-то эталонный показатель. Ну, в инвестиционной сфере, когда мы разговариваем про эффективность инвестиционных проектов, оценку инвестиционных проектов, там принято делать следующее. Мы говорим, что давайте мы все пересчитаем на один год. И тогда возникает у нас классический показатель IRR. Он все у нас выводит на один год. год это не панацея да мы можем в принципе взять за нормальный срок какой-то ну как бы за эталонный срок любой период можем месяц взять можно портал взять и все перевести как бы до отнормировать все это как говорится отнормировать все на один и какой-то наперед заданный срок, на какой-то наперед заданный период. кстати, ровно так же можно за основу взять какой-то базовый показатель рентабельности. ну например вы говорите, что собственно говоря, что для меня вот например там 45% от рентабельности – это нормальная рентабельность. И вот относительно вот такой нормальной рентабельности, пожалуйста, мне нужно все пересчитать. Можно и в другую сторону все пересчитывать. Тогда у нас будет возникать эффективный срок. Мы будем понимать, то есть мы будем рассчитывать эффективный период бизнес-процесса. Но поскольку просто эффективный период — это какая-то странная величина чисто физически. Дело в том, что у нас просто бизнес-процесс, он в реальном времени в полях, так сказать, происходит, да, на каких-то физических величинах, то придумывать какой-то делать какой-то расчет по каждой бизнес-единице, по каждому элементу бизнес-модели, придумывать какой-то, рассчитывать эффективный срок, когда он и так просто известен. Это какая-то странная ситуация. Поэтому принято брать какую-то норму по сроку. Обычно, чаще всего, это берется просто ну, как бы общий финансовый цикл по компании в целом. Вот. Или берется за основу наиболее, то есть если это, грубо говоря, компания одного физического продукта, да, у него там какие-то разные модификации, разные там какие-то, ну, тогда берется просто по технологической цепочке мы смотрим по бизнес-процессу. Есть начало, есть конец, как бы, да, и берем вот этот период, да, от начала до конца. То есть, короче говоря, подходы как бы разные, но я еще потом вернусь к этому. можно будет потом все это отсудить. идем дальше. ну и нормировка на вот такой вот финансовый, на вот такой вот эталонный финансовый цикл, он происходит по следующему принцип мы предполагаем